Categorie: Inspiratie & Tips

Vanochtend liep ik door storm Francis met mijn hond in het veld naast ons dorp. Toen een afgebroken tak langs de weg me deed opschrikken. Die tak kwam namelijk van een boom die nog helemaal niet zo oud was.

En dat betekende dat de storm ook in Limburg serieus is en ik dus niet zomaar mijn gebruikelijke route door het bos moest nemen.

Ik had al wel een lange broek en vest aangetrokken vanochtend, want nu de wind de zomer weg blaast heb je dat wel nodig. Ik heb alsnog heerlijk gewandeld en mijn hondje grom-snuffelend laten rondrennen, want van dit koele weer wordt hij supervrolijk.    

Opmerkelijk is het wel: hoe weinig mensen ik tegenkwam en hoe zij zonder uitzondering hun kleding en wandelroute hadden aangepast aan de storm en koelte.

Daardoor konden we toch allemaal lekker genietend buiten zijn en onze beestenbende de ruimte geven.

Letterlijk de ruimte geven, want beperkt worden vinden we nergens leuk. Of dat nou door een virus komt, een hittegolf of een collega. 

Een klein beetje aanpassen maakt dat je van onverwachte situaties weer volop kunt genieten. Ook op je werk.

En dat kun je gewoon zelf doen. 

Niet alleen door een nieuwe situatie te bekijken vanuit de vraag hoe jij je daarop kunt en wil aanpassen. Maar ook door anderen te vragen naar hun ideeën en ervaringen over die situatie, wat het dan ook is dat is gebeurd.

Een van de beste tips die ik je kan geven is om altijd even nieuwsgierig door het leven te blijven gaan als toen je nog die schattige vraag-peuter was van drie jaar oud. En wil je niet de hele tijd mensen lastig vallen met je vragen over wat je irriteert, doe het dan veel vaker over iets anders. Je hoeft niet te wachten op een nieuwe ergernis, ga gewoon elke dag een andere collega een vrolijke vraag stellen.

Als je eenmaal wat vaker met elkaar hebt gesproken, ben je daardoor makkelijker in staat om bij een volgende situatie door te vragen.

‘Millions saw the apple fall, but Newton asked why’ (Bernard Baruch)

Je hoeft alleen maar bij het koffieapparaat een paar vragen te stellen over de vakantie van je collega.

Je hoeft alleen maar belangstelling te tonen voor die laatste presentatie in jullie gezamenlijke project.

Wil je weten waarom ik absurd veel vragen stel aan iedereen? Waarom ik het liefst drie keer een opvolgvraag stel als ik een collega in zijn kantoor aantref en die leuke kinderfoto zie? 

Mail me dan gerust.

Dan help ik je graag bij de vragen die jij nog niet durft te stellen. En vertel ik je bijvoorbeeld waarom ik ooit tegen mijn buurman-de-longspecialist zei dat ie maar een vak had moeten leren en wat dat opleverde.

Denk niet dat je alleen maar vragen mag stellen over zakelijke adviezen. Je bent vrij om anderen te bevragen en meer over ze te leren op elk onderwerp dat je kunt bedenken.

Mensen vinden oprechte interesse altijd plezierig.Vragen stellen hoeft niet zwaar en zakelijk te zijn om toch inzichten en begrip op te leveren. Inzichten die nodig zijn om na te gaan hoe je je goed kunt aanpassen aan de nieuwe situatie.

Alle situaties kunnen gewoon leuk zijn om van te leren. En leren doe je door te blijven vragen en je te blijven aanpassen.

Als het weer verandert, doe je dat immers ook. 

In het oerwoud van coaches en coachingstijlen is het niet eenvoudig om een goede coach te vinden die bij jou past.

Zeker voor leidinggevenden is het niet eenvoudig om een onafhankelijke sparringpartner te vinden. Zij zoeken iemand die niet alleen de zakelijke kanten van een organisatie snapt, maar die ook heel goed weet dat werken met mensen andere vaardigheden vraagt.

Maar….hoe vind je die? 

Voorkom zware zweeftrajecten

Vaak aarzelen leidinggevenden om een coach in te schakelen, omdat ze vrezen voor lange sessies in eindeloze trajecten waarvan niet duidelijk is wat het gaat opleveren of wat het gaat kosten. Geldt dat ook voor jou?

Als je op de volgende punten let, heb je zo de juiste coach gevonden en weet je ook dat je geen zwaar zweeftraject in gaat.

Duidelijkheid vooraf

Voor elk traject maakt een goede coach een plan dat duidelijkheid geeft over de werkwijze, duur en kosten. Je ontwikkeling wordt door een meetinstrument zichtbaar gemaakt en in evaluaties besproken. Elk traject is gericht op duurzame ontwikkeling, zodat jij aan het einde van het traject weet hoe je je ontwikkeling ook zonder coach kunt blijven voortzetten.

Werken in de praktijk van nu

Een coach stimuleert bewustwording en nieuwe inzichten door praktische situaties te onderzoeken en je nieuwe ervaringen te laten op doen. Er wordt vooral toekomstgericht gewerkt aan jouw vraag in jouw praktijk.

Een goede coach zal jou dus niet vertellen wat jij moet doen. Jij onderzoekt, samen met de kennis en ervaring van je coach, hoe jij je kunt ontwikkelen. Coaching is dus niet ‘een uurtje praten’. Je gaat veel doen en proberen. De contactmomenten met je coach zijn bedoeld om nieuwe inzichten op te doen en die om te zetten in nieuwe ervaringen. Dat kost energie, maar zal je ook veel opleveren.

Deskundigheid

Coaching is een vrij beroep, met vele soorten opleidingen, die niet altijd voor de maatschappij herkenbaar zijn. Steeds meer coaches sluiten zich daarom aan bij verenigingen die de kennis en ervaring van de aangesloten coaches accrediteert, bewaakt en naar buiten toe kenbaar maakt. NOBCO is daar een goed voorbeeld van.

Coaches zijn meestal geen psychiaters of artsen en hebben geleerd hoe zij cliënten, die niet (meer) gezond functioneren, kunnen helpen bij het vinden van de juiste hulpverlener. Een goede coach heeft de nodige kennis over diverse coaching stijlen. Zo sluiten ze aan bij wat past bij jou. Daarbij hebben goede coaches ook een gedegen zelfkennis en blijven ze daar continu aan werken. Alleen dan kunnen ze zonder oordeel naar de cliënten luisteren.

Ervaring

Een goede leiderschapscoach is niet alleen een deskundig coach maar ook een ervaren leidinggevende. Een leiderschapscoach kan zich verplaatsen in de vraagstukken die ontstaan doordat in een zakelijke resultaat gedreven omgeving medewerkers op een coachende wijze in beweging moeten blijven. Ze hebben zelf met vallen en opstaan ervaren wat werkt en met welke dilemma’s je te maken kunt krijgen.

Flexibiliteit

Een traject wordt opgebouwd zodat het bij jou past. Dat kunnen persoonlijke 1 op 1 sessies zijn, waarin intensief wordt gewerkt. Dat kunnen ook e-coaching contacten zijn. Dat zijn frequente korte online contacten via beeldbellen, mail en chat. Of een combinatie van dat alles.

E-coaching is minimaal even effectief als face-to-face coaching en past heel goed in de drukke agenda van een leidinggevende functie. Doordat frequent contact mogelijk is, worden resultaten ook sneller bereikt.

Ben je benieuwd of ik jou kan helpen aan meer resultaten en meer werkplezier?

• Doen waar jij het meest gelukkig van wordt,
• Vertrouwen op je collega’s,
• Genieten van complimenten van je klanten,
• Tijd nemen voor gezellige koffie-momenten en ontspannen avonden.

Maak een vrijblijvende telefonische afspraak via het contactformulier op deze website of mail naar info@astoja.nl

Koop een hond en je krijgt honderden adviezen over hoe je het beestje moet opvoeden en hoe je zorgt dat hij gaat luisteren. Je doet je best, je houdt vol en …jawel: ik mag wel stellen dat we bij ons thuis een braaf hondje hebben dat een aantal trucjes uitstekend kan uitvoeren. Als ik nu eens tegen vrienden mijn frustraties over mijn pubers uit, kan ik gelukkig wel laten zien dat het niet aan mijn opvoeding ligt. Bij de hond gaat het immers wel goed.

Ik heb me eigenlijk nooit afgevraagd waarom ik vaker denk dat het met de opvoeding van de kinderen lijkt te mislukken en het met onze hond ineens wel lukt. Totdat ik letterlijk dezelfde vraag kreeg bij een klant. Daar voerde ik een nieuwe werkwijze in. Een werkwijze die de organisatie zelf al jaren aan het proberen was te veranderen, had ik binnen een paar weken aangepast. Waarom lukte het mij nu ineens wel?

Maken we het nog een stap groter, dan kunnen we in de Corona-crisis nog vele andere voorbeelden vinden, waarbij je dezelfde vraag kunt stellen. De samenwerking tussen zorgprofessionals en militairen om het aantal IC bedden te vergroten is daar misschien wel de meest bijzondere van. Zou dat anders ook gelukt zijn? En waarom lukte het nu wel zo goed?

Ik hoop eigenlijk dat organisaties straks terugkijken op deze crisis en zich dan ook die vraag durven te stellen. Dat ze kijken naar wat er ineens gelukt is tijdens de crisis, waar dat voorheen onmogelijk leek.

Misschien denken sommigen dat het vooral ligt aan het krachtige en directieve leiderschap dat in die tijd nodig was. Dat zou eigenlijk wel jammer zijn voor de ‘believers’ van het dienend en coachend leiderschap.  

Of misschien denken sommigen dat het aan de kracht van de medewerkers lag, een kracht die vrijkwam omdat er geen tijd was voor politieke spelletjes of een afwachtende houding. Iedereen heeft de schouders eronder gezet en hard gewerkt. Dat zou eigenlijk wel een belediging zijn van alle harde werkers in alle organisaties.

Ik denk dat we in die denkwijze de belangrijkste factor zouden missen. En dat is:  

Dat er heel doelgericht is gewerkt.

Iedereen schaarde zich achter één doel: uitvoering geven aan de landelijke richtlijnen. Zorgen dat we samen veilig en gezond konden blijven. De zorg organiseren voor de zieken en voor de rest…ja, nice to have. Maar parkeer het maar even. Dat snappen we allemaal.

Alle klussen, projecten en taken die voorheen tot vele overlegmomenten en discussies leiden waren in één klap onbelangrijk geworden. Iedereen snapte dat. Iedereen wist dat aangepast moest worden, iedereen was bereid iets anders te moeten doen, omdat het nodig was. Leiders én medewerkers. En daarom ging het goed.

Neem dat terug naar de nieuwe werkwijze bij mijn klant. Ik bracht het doel over en zorgde dat mensen dat ook voor ogen bleven houden. Ik zorgde er met managers en medewerkers voor dat dit belangrijk genoeg was om af te maken en daarom lukte dat. Dat je als externe vaak net wat meer draagkracht hebt om een goed doel te stellen is dan mooi meegenomen. Maar de organisatie heeft het met een duidelijk doel uiteindelijk toch echt zelf gedaan.

En dan terug naar onze kinderen en onze hond. Dat is natuurlijk een beetje een rare vergelijking. Dat snap ik ook. Maar ook daar: met mijn kinderen twijfel ik veel sneller aan mijn opvoedstijl. Moet ik troosten of moet ik hard zijn? Moet ik hen vrij laten om zelf fouten te maken of moet ik ze beschermen? Zo maar een paar twijfels. Mijn visie over wat ik mijn kinderen gun weet ik wel, maar in de weg er naartoe moet ik mijn doelen steeds bijstellen naar hun leeftijd en persoonlijkheden. Bij onze hond is dat helder. Die moet gewoon gehoorzaam zijn. Punt.

Doelgerichtheid is dus echt een van de sleutels van succes. Als jij weet waar je komen wil, zul je moeten zorgen dat je doelen stelt. Je hoeft ze alleen maar te kiezen, duidelijk te houden en in aantal te beperken.

Klinkt simpel toch?

Maar ik pieker er niet over om nog meer kinderen te nemen hoor. Geef mij maar een leuke coaching-opdracht.

Of een hond.

PS: Wat mijn kinderen betreft: nu de pubertijd zijn einde nadert, zie ik af en toe wat doorkijkjes van de prachtige jongemannen die ik in mijn visie zou krijgen. Ik ben trots op ze en ik hou heel veel van ze. Ze leveren mij mijn grootste frustraties en ze maken me het meest trots. Ik zou ze voor geen goud willen missen.

Zijn jouw collega’s wel eens negatief over veranderingen? Gaan jouw collega’s wel eens op slot? En vraag jij je wel eens af hoe je daarop moet reageren?

Iedere leidinggevende komt het tegen. Mensen die geen zin hebben in een verandering. Soms beïnvloeden ze hun hele team. En dan sta je daar: gedreven om de verandering aan te gaan en luisterend naar allerlei redenen waarom het niet zou kunnen. Veel redenen zijn echter simpelweg smoesjes. Ze zijn onjuist en zelfs schadelijk. Trap er niet in.

In dit artikel zet ik een paar van die anti-verander-smoesjes op een rij, inclusief de manier waarop je ermee kunt omgaan. Want smoezen zijn het en blijven het, totdat jij er iets anders mee doet.

Dit is mijn anti-verander-smoezen top 5:

1. ‘Zo ging het hier altijd al, is het nu ineens niet meer goed?’

Zodra je vragen stelt over de werkwijzen van collega’s krijg je deze smoes te horen. Ik ben hem al zo vaak tegengekomen: in alle functies, organisaties, sectoren en leeftijdscategorieen kom je dit tegen. Zodra je iets nieuws oppert is er iemand die zich aangevallen lijkt te voelen. Je weet echter zeker dat je met een smoes te maken hebt, als cijfers en benchmarks over jouw voorstel geen effect hebben op een mening.

Mensen die niet willen veranderen, willen namelijk geen feiten accepteren die hun mening onderuit haalt. Maar laat me dat omdraaien om er wel iets mee te kunnen doen. Als mensen geen feiten accepteren, willen ze niet veranderen. Of beter gezegd,: dan willen ze niet meer veranderen. Meer. In dat woord zit de sleutel tot beweging.

Iedereen is aan zijn vak begonnen vanuit een passie, vanuit een wens om iets te doen waar ze trots op kunnen zijn. Daar hebben ze jaren van hun leven aan gewijd met studies en bijscholingen. Daar hebben ze zich ooit met plezier in verdiept.

Waar is die passie gebleven? Die raak je namelijk niet kwijt. Mensen kunnen wel gefrustreerd en moedeloos raken door vervelende ervaringen, waardoor hun passie naar de achtergrond verdwijnt. Om te overleven gaan ze op slot. De passende sleutel vind je door de passie te her-ontdekken. Vraag je collega eens waar ze trots op zijn aan het einde van de dag, of waarom ze ooit hun vak hebben gekozen. Vraag ze daarna waar dat gevoel gebleven is en luister aandachtig. De oplossing volgt vanzelf als je goed luistert.

2. ‘Zo ben ik nu eenmaal!’

Nieuwe situaties vragen om nieuw gedrag. Dat vraagt experimenteren en leren. Daar hapert het wel eens. Niet iedereen durft zomaar iets nieuws uit te proberen, stel dat het mis gaat? Misschien hebben collega’s slechte leerervaringen opgedaan en durven ze niet meer. Zij zullen heel hard proberen om niets nieuws te hoeven doen of ze zoeken manieren om mogelijke faal-ervaringen uit de weg te gaan. Een goede manier om dat te doen is duidelijk te zijn over het feit dat zij vinden dat ze niet kunnen veranderen: zo ben ik nu eenmaal.

Blijkbaar geloven heel veel mensen deze smoes, want hij blijft hardnekkig voorkomen. Dat betekent dat heel veel mensen impliciet geloven dat hersens op een bepaald moment niets meer kunnen leren en je dus maar om moet gaan met wie je bent.

Dat is niet zo.

Je brein is gemaakt om zich – je hele leven lang- te blijven ontwikkelen. Voor elke situatie kunnen onze hersenen nieuwe verbindingen leggen. Daarin is je brein ook vreselijk efficiënt en dat is misschien het pijnpunt. Wat je vaak doet, gaat het beste en het snelste. De rest wordt vergeten of verwijderd zodat het voor andere dingen gebruikt kan (gaan) worden. Vernieuwingen kosten wat meer energie. Wat dat betreft is ons brein zoals een wandelroute: de weg die het meest bewandeld wordt, is het meest uitgesleten en loopt daarom het makkelijkst. Als je op het uitgesleten pad blijft voelt dat wel makkelijk, maar zal het steeds moeilijker worden om alsnog af te dwalen. Maar het kan dus wel. Altijd!

In die wetenschap zit bij deze smoes de sleutel tot beweging. Deze smoes is een duidelijk signaal dat je collega’s te lang stil gestaan hebben en dat ze bang geworden zijn om iets nieuws te leren. Praat met mensen: vraag wat ze nodig hebben om wel iets anders te proberen en begin klein. Laat ze weer ervaren dat leren altijd mogelijk is, dat het leuk is en dat het iets moois oplevert. Steun ze in hun proces en accepteer het nooit dat mensen niets meer hoeven te leren. Anders hoor je op een gegeven moment ook nog de volgende smoes.

3. ‘Op mijn leeftijd heeft dat toch geen zin meer’

Dit ligt in het verlengde van de vorige smoes en is waarschijnlijk ook hardnekkig omdat men vroeger dacht dat de hersens rond het 25^e levensjaar stopten met ontwikkelen. Ken je die uitspraak “als je denkt dat het gaat mislukken, gaat het ook mislukken’? Deze smoes is van het zelfde laken een pak. Als mensen zich te oud vinden om te ontwikkelen, gaan ze zich ook niet meer ontwikkelen. Anderen zien daarin weer de bevestiging van deze smoes en de kringloop is gestart. Dat is echt niet helpend voor je team en je organisatie, want veranderingen gaan sneller en blijven komen. Accepteer deze smoes nooit!

Deze mensen doen niet alleen hun organisatie, maar ook zichzelf enorm te kort. De wetenschap heeft wat dat betreft allang de sleutel geleverd voor dit slot. We weten inmiddels dat hersens naast gezonde voeding en lichaamsbeweging ook constante uitdaging nodig hebben om gezond te blijven. Juist het werk kan via uitdagingen bijdragen aan gezonde hersens en een fijne oude dag. Het eigenbelang van een gezond en fijn pensioen zal zeker helpen om mensen weer in beweging te brengen.

4. ‘Het management is zeker weer op cursus geweest’

Voel je de afstand? Blijkbaar zoekt ‘Het management’ haar pleziertjes en gooit ze over de schutting. Blijkbaar maken ze hun medewerkers gek met allerlei hypes die toch niet werken.

Deze kloof tussen de realiteit van leidinggevenden en de realiteit van hun teams kan ontstaan als er teveel ontwikkelingen te kort op elkaar geïmplementeerd zijn en mensen zich niet gehoord voelen. Het respect voor iemand zijn expertise wordt niet (meer) gevoeld en dat gaat ten koste van de gedrevenheid.

In dit geval heb je 2 sleutels. Ten eerste moet je je afvragen waarvoor je je teamleden hebt ingehuurd. Jij hoeft en kunt niet alles weten, daar heb je je team voor. Geniet van hun kennis en expertise en ga samen keuzes maken.

Ten tweede moet je naar jezelf kijken. Leiders laten in alle grote en kleine beslissingen zien waar ze voor staan. Vaak zijn het gedreven, enthousiaste en nieuwsgierige mensen die het beste willen voor hun organisatie en hun team. Maar elke kwaliteit heeft een keerzijde en juist die keerzijde kan betekenen dat je je team verliest. Welke dingen zeg je en doe je waardoor mensen zwijgen of weigeren? Ga het eens vragen! Gewoon aan je team. Dat is niet zwak, het zal iedereen veel opleveren. Jou ook.

5. ‘Moet ik dat er ook nog bij doen, daar heb ik geen tijd voor!’

Iedereen heeft het druk. Altijd. De media-aandacht voor de werkdruk en de krapte op de arbeidsmarkt zal die beleving niet snel doen veranderen. Toch blijft dit een smoes. Tijd is net als geld. Als je er te weinig van hebt, zul je goed moeten nadenken waar je het aan gaat uitgeven.

In plaats van tijd kunnen we daarom beter praten over priori-tijd. Als je de smoes van je collega ombuigt naar een gesprek over werk-prioritering heb je meteen een sleutel te pakken.

Eerder schreef ik een artikel over dit punt (meer doen door minder doen), dat ik samen met bovenstaande samenvat met de volgende formule: Geen tijd = geen prioriteit = geen kwaliteit. Wil jij met je team goed werk leveren, zorg dan dat je van elke vraag weet hoe die past in de doelen waar je op dat moment voor gekozen hebt. Die duidelijkheid geeft rust en is goed te communiceren. Druk-druk-druk is geen kreet meer om trots op te zijn, het is een hulpvraag en zo moet je deze smoes ook tegemoet treden.

Tenslotte

Er zijn meer smoezen en veel meer redenen waarom mensen niet in beweging willen komen. Er zijn boeken over geschreven, theorieën over bedacht. Ik heb met dit artikel niet geprobeerd volledig te zijn. Wat ik wilde duidelijk maken is dat iedereen kan veranderen en de meesten dat ook gewoon wel willen.

Smoezen worden gebruikt om iets anders te verbergen en de wensen en behoeften zijn eenvoudig te achterhalen. Degenen die op slot zitten weten best waarom ze even niet mee willen doen. Er simpelweg naar vragen en oprecht luisteren doet wonderen.

Als jij de smoezen doorziet en er zelf niet in mee gaat kun je al een heel eind komen. Ook in organisaties waar veel mensen al lange tijd op slot zitten, is beweging te creëren. Je hebt er alleen wat meer tijd en doorzettingsvermogen voor nodig. Maar mogelijk is het zeker.

Heb jij nog mooie andere smoezen, deel ze met me en stuur me een bericht! Ik lees ze allemaal. 

Elke leiderschapsstijl heeft zijn kenmerken en voordelen. Je kunt geen managementblad en geen trainingsfolder meer openslaan of je leest over de belangrijkste kenmerken van allerlei leiderschapsstijlen. Bedrijven als Apple en Google worden constant onderzocht. Hun succesformules worden beschreven, zodat iedereen ervan kan leren. Internet loopt over van de succes- en faallijstjes op het gebied van leiderschap. Ondergetekende draagt daar soms ook aan bij. Zoek jij wel eens op welke leiderschapsstijlen er zijn en welke kenmerken daarbij horen?

Eigenlijk heeft dat helemaal geen zin. Want van een leiderschapsstijl ‘an sich’ leer je helemaal niets.

Toch lijkt het wel of inmiddels een wedstrijd ontstaan is in leiderschapsland om zoveel mogelijk soorten leiderschap te benoemen. Om team-ontwikkelfasen te beschrijven en er …jawel….trainingen bij aan te bieden. Zelfs ik begin het nu een beetje lachwekkend te vinden. Zo’n term als vitaal leiderschap. Dat is vast al een jeukwoord geworden dat het goed doet in de kantoorwoorden-bingo. 

In mijn carrière heb ik de nodige leidinggevenden in actie gezien. Met verbazing zag ik hoe ze te werk gingen en wat dat deed met een organisatie. Zo ging één van mijn werkgevers ooit eens over op het werken met het INK-model. De hele tent ging op training. De extra enthousiasten gingen voor het audit-certificaat. Ik ook. Erg leuk, iets nieuws om te ontdekken. Maar waarom iedereen nou eerst op training moest? Was dit niet gewoon een model om eens goed met elkaar in gesprek te gaan? Welk probleem losten we hier nu eigenlijk mee op? Ik heb dat nooit geweten. Het model is een stille dood gestorven na ongeveer 1 jaar. Het is maar een voorbeeld van een tijdje geleden. Maar het gebeurd nog steeds: hoe is het met alle ‘scrummende’ organisaties? Al scheurtjes ontdekt in de nieuwe werkwijze?  

Inmiddels begrijp ik de keuzes wat beter. Door mijn coaching praktijk praat ik veel met leiders over hun manier van leidinggeven, hun wensen en ontwikkelbehoeften, maar ook over hun frustraties en onmacht. In mijn gesprekken merk ik heel duidelijk de behoefte aan een sparringpartner die meedenkt over de dagelijkse praktische problemen en dilemma’s. Niet in de algemene strategische of visionaire problemen, maar aan de schijnbaar onoplosbare praktische situaties in hun eigen omgeving die maar blijven terugkomen. Ze hebben vaak al van alles gelezen, gehoord en geleerd over leiderschapsstijlen, besturingsfilosofieën, werkvormen en team-ontwikkelfasen. Ze hebben ‘hun’ mensen al de nodige trainingen aangeboden en toch zien ze weinig veranderen in hun organisatie. Ze zijn de nieuwste managementhypes inmiddels meer dan moe. Het praktische ‘hoe-dan’ is en blijft te vaak een frustrerende zoektocht. Terwijl het echt ook anders kan!

Vragen die ik veelvuldig hoor zijn: hoe krijg ik mijn mensen mee (‘in beweging’), waarom durven ze zich niet uit te spreken, waarom werken ze zo moeizaam samen, waarom doen ze niet wat harder hun best, enz. Deze vragen kun je niet zomaar oplossen door te lezen over leiderschapsstijlen of door nieuwe werkvormen te implementeren. Toch is dat wel waar leiders vaak het eerste over nadenken en zo deed ik het zelf ook lange tijd. De foto bij dit artikel is slechts een deel van mijn boekenkast. Het zijn allemaal aanraders van anderen en internettreffers – ik weet waar ik het over heb.

Leiders houden er niet van om hun eigen problemen meteen met anderen te bespreken. Ze vrezen dat dat gezien wordt als zwakte. Ze praten met anderen veel liever over hun visie en successen. Daarom gaan ze bij problemen eerst over leiderschap lezen of seminars bezoeken. Al dan niet gevoed door sociale media-algoritmen komt er iets van een mogelijke oplossing bovendrijven. Ook in netwerken worden interessante oplossingen gevonden. Ofwel omdat leiders uiteindelijk toch aan gelijkgestemden vragen hoe zij bepaalde situaties aanpakken, ofwel omdat ze in inspirerende settingen de succesverhalen van anderen horen.

Kortom, in hun leeswerk en netwerken vinden leiders meestal wel iets wat interessant lijkt. Alleen ontstaat de oplossing dan uit toevallige ontmoetingen of algoritme-aangestuurde verkooppraatjes. Hapsnap dus.

Ooit zei iemand tegen me: strategie is toeval. En zo is het ook vaak. Niet alleen met strategie overigens. Zo werkt het met veel ideeën. Ze ontstaan uit toevallige ontmoetingen. Dat zou toch jammer zijn, nietwaar? Dus ging ik met deze verbazing aan de slag.

Hoe pak jij dat aan met je gezondheid? Als jij je niet lekker voelt, kijk jij extra alert naar reclames met magische pilletjes, lees je nog eens het laatste nieuws over gezond leven en mopper je wel eens over je kwaaltjes tegen anderen. Maar als jij je niet lekker blijft voelen ga je naar een dokter. Waarom? Omdat je met een dokter een goede diagnose stelt voordat je aan een behandeling begint. Zo krijg jij de behandeling die het beste past bij jouw lijf en leefstijl en weet je ook meteen wat je verder nog moet doen om klachten in de toekomst te voorkomen.

Bij leiders en teams gaat dat vaak anders. De cruciale eerste stap van een gedegen diagnose wordt overgeslagen om allerlei redenen. Dat maakt je in een crisis (of na de bekende druppel) vatbaar voor de hoop op het magische instrument of de toevallig passerende oplossing van een ander. De kans dat deze aanpak niet past bij jouw problemen in jouw organisatie, in jouw team, met jouw klanten, is groot.

Dat hoor ik vervolgens terug als: die leiderschapsstijlen (of werkvormen, of trainingen) werken niet. Of: niet iedereen staat achter die besturingsfilosofie en daarom gaat het mis. Of: mensen hebben het te druk om te veranderen. Of: mensen willen niet (meer).

Bekijk een probleem eerst wat breder. Neem afstand. Benader het vanuit diverse invalshoeken. Vraag de mening van anderen en raadpleeg eventueel een specialist. Vraag overigens niet naar de oplossing, maar vraag hen je te helpen bij het stellen van je diagnose. Zoek de vraag achter de vraag. Zoek de oorzaak van het symptoom. Je wil geen oplossing horen voordat je de oorzaak gevonden hebt. Draai niet rond in je eigen blinde vlekken en laat je niet verleiden tot het implementeren van een oplossing voor een ander probleem.

Als jij voortaan zeker wil weten dat je energie (en geld) op de goede plekken richt, kan een denk-model daarbij helpen. Je wil (en kunt) niet bij elke vraag een compleet onderzoeksteam inschakelen. Maar een model kan je wel helpen je eigen analyses te verbeteren. Dat model moet dan wel begrijpelijk zijn, zonder gekke Engelse termen, en moet ook herbruikbaar zijn. Nieuwe ontwikkelingen zullen zich altijd voordoen en daar moet het model wel mee om kunnen gaan. Want leiders houden wel van een uitdaging, maar het is nog leuker als je weet dat je het goed aan kunt.

Mijn nieuwste stukje dienstverlening, dat ik nu met testinterviews verder verfijn, betreft exact zo’n model. Wat begon met de opmerking ‘strategie is toeval’ is binnenkort een prachtig model dat leiderschaps- en teamontwikkeling zoveel effectiever maakt.

Afgelopen jaar heb ik daar hard aan gewerkt en ik merk in de test-interviews dat het een behoefte vervult. Daar wordt ik niet alleen heel blij van, mijn gesprekspartners worden er ook blij van. Op basis van 5 eenvoudige kernprincipes kun jij straks ook heel gericht de ontwikkeling van jezelf en je team leuk maken.

Binnenkort deel ik mijn model met jullie allemaal en kan iedereen ervan profiteren.

Worden we samen blij.

Tot dan!

PS: Ik vind het leuk om nog meer leiders te interviewen voor mijn model. In ca. 30 minuten bevraag ik je over jouw problemen en neem ik je mee in het model. Lijkt jou dat leuk? Laat het me even weten via een persoonlijk bericht!

Verandertrajecten mislukken. 75% van alle verandertrajecten zelfs, zegt men. Desondanks is de veranderindustrie behoorlijk groot. Verandermanagers zijn hip en opleidingen daarin nog hipper. Dat vind ik apart. Als 75% van mijn klanten ontevreden was, zou ik niet meer kunnen bestaan. Dus daar ben ik eens in gaan graven.  

Veel verandertrajecten beginnen met het vergroten van de ‘sense of urgency’ of de ‘sense of excitement’. Dat betekent vaak dat alles wat leiding geeft op heidagen bijeengebracht wordt en dat alles wat werkt naar informatiebijeenkomsten, inspiratiesessies en trainingen moet. Iedereen wordt bestookt met woorden, jargon en kreten. Dan wordt de oplossing geïmplementeerd. Uiteindelijk komt men nog een keer dik tevreden bijeen om de succesvolle implementatie te vieren en een beetje te borgen. Klaar. Na een paar maanden wordt dan geschokt geconcludeerd dat het toch niet zo gelukt is allemaal. Dat medewerkers zijn afgehaakt, dat ze er grapjes over maken en totaal niet in beweging zijn gekomen. Hoe kan dat? Alle stapjes zijn doorlopen. Alle rapportages waren goed. Wat ging mis?

Laten we het eens anders bekijken. Vaak worden veranderingen gezien als een project met een begin en einde. Omdat ‘verandering’ tegenwoordig een breed begrip is, lijkt het dus of van alles wel een project gemaakt kan worden. Daar gaat het mis. Ik durf te stellen dat hoe meer een veranderproject wordt ingeleid met communicatie-activiteiten, hoe groter de kans is op mislukking. Veranderen is namelijk in die gevallen helemaal geen project. Veranderen is dan veel meer ontwikkelen. Benader het dan ook zo. Als er zoveel ´urgency´ moet komen, begin dan eens met de vraag: waarom voelen de mensen dat niet zelf al? Wat maakt dat dit nog niet gezien is?

In gezonde en succesvolle organisaties zul je zelden heisessies hebben om ´urgency´ te stimuleren. Daar is veranderen zo gewoon dat ze dat woord niet eens gebruiken. Ze hebben het daar met glimmende snoetjes over vernieuwen, inspireren en ontwikkelen. Iets dat een logisch gevolg is van nieuwsgierig zijn naar anderen en passie hebben voor een vak. Ze zien het als een mogelijkheid om klanten nog beter te bedienen en daarmee de organisatie verder te brengen. Die ´urgency´ voelen ze. Die ´excitement´ hebben ze. Als veranderen dus een dingetje is in je organisatie en je ´excitement´ moet creëren, moet je dat onmiddellijk zien als een signaal dat er nodig ontwikkeld moet worden. Dat moet je dus niet opvatten als een signaal om een groots veranderproject te starten.

Ontwikkelen is het specialisme van coaches. De grootste fout die je kunt maken is dat je je verander-ontwikkeltraject met behulp van een externe laat omzetten in een project met mijlpalen, voortgangsrapportages, stuurgroepen, heisessies, slogans en trainingen.

Let wel: ik heb helemaal niets tegen de adviesbureaus of verandermanagers die organisaties helpen bij verandertrajecten. Echte verandertrajecten dan wel. Ik heb ook niets tegen adviesbureaus die verander-ontwikkeltrajecten starten. Voor vele organisaties is die steun en ervaring cruciaal en de betere bureaus werken ook met gedegen en onderzochte modellen. 

Waar ik wel iets tegen heb, is het feit dat organisaties de ‘waarom’ vraag overslaan en na afloop van het ingekochte traject denken dat ze klaar zijn. Adviseurs en Leiders, wordt wakker!! Waarom is er een extern bureau nodig, waarom is er een groots project nodig om de ´mindset´ van alle medewerkers om te buigen? Wat hebben jullie nog niet gezien of nog (niet) gedaan om de huidige ´mindset´ te creëren? Begin bij jezelf. Leiders moeten de ontwikkeling dragen. Leiders bepalen het succes. Verandertrajecten mislukken, omdat de aanpak vanaf het begin al niet passend was en aan het einde dus niet door het leiderschap doorgezet wordt. Als de communicatie-activiteiten niet passen bij wat leiders doen en beslissen, leiden ze tot cynisme en verandermoeheid bij teams.

Dat kan ik een beetje verduidelijken met een van de meest gekke dingen die ik op verandergebied zelf heb ervaren.

Een behoorlijke tijd geleden heb ik een fusietraject meegemaakt. De top had dik 2 jaar nagedacht over de precieze invulling van de top-functies, de benaming van de nieuwe eenheid en de verdere organisatorische indeling. Uiteindelijk werd met het hamertje geslagen en op de exacte datum waarop de fusie formeel werd, werden alle ondersteuners van de nieuwe eenheid voor het eerst bij elkaar gebracht. Het werd een leuke dag waarop we prettig kennismaakten met iedereen. De top verklaarde aan het einde van die dag dat ze blij waren met de geslaagde fusie, dat ze met plezier alles hadden voorbereid en dat ze het ook erg fijn vonden dat we nu allemaal weer gewoon over konden gaan naar gebruikelijke orde van de dag.

Totale verbijstering.

Niet alleen hadden twee organisaties twee jaar lang gesmuld van het politieke spel, de stemverheffingen en het kinderlijke weigergedrag, maar de culturele en administratieve versmelting moest nog helemaal opgepakt worden. De aanwezigen dachten dat de bijeenkomst waar ze aanwezig waren de aftrap was voor dat traject. Maar nee. De top was uitgepraat, hadden besloten en vandaag gingen we vieren dat we over konden naar de gebruikelijke orde van de dag. Eh…gebruikelijk? 

Zal ik dan nog zeggen dat het niet echt soepel ging met die fusie? Dat de culturen nooit echt versmolten zijn? Dat iedereen zijn oude gangetje ging en dat het zelfs administratief een enorme klus is geworden? 

Hetzelfde kwam ik op een andere plaats tegen. Ik kwam terecht in een organisatie waar vele jaren eerder een fusie had plaatsgevonden. Maar het leefde nog enorm! Het was alsof ik te maken had met twee aparte culturen. Door de leiding werd één cultuur volslagen genegeerd, maar in alle gedragen en motieven was de onvrede nog zeer aanwezig. Mensen waren er diep ongelukkig over.

Inmiddels is het voor mij duidelijk waar het mis is gegaan in die gevallen. Bij het leiderschap. Niet dat ze het express verkeerd willen doen hoor. Niet verrassend misschien, maar zoiets maakt mij nieuwsgierig. Ik ging op onderzoek uit. Wat konden onderzoekers en cijfers me vertellen over de factoren die een verandertraject deden mislukken. Maar oeps. Dat blijkt er nog nauwelijks te zijn. Regelmatig vond ik websites en artikelen waarin gesteld wordt dat 75% van de verandertrajecten mislukt. Geen onderbouwing. Vaak vond ik verwijzingen naar een veranderaanpak van de welbekende heren Kotter en Maurer. Goed spul, met stappenplannen en fijne tips, maar niet wat ik zocht. Ik vond uiteindelijk een artikel waarin mijn gedachtegang over verander-ontwikkeltrajecten en de rol van de leiders leek te bevestigen. Pfew! Maar datzelfde artikel adviseerde verder onderzoek. Ow.  

Dat is toch wel verbazingwekkend of niet? Er gaat zoveel geld om in verandertrajecten, zoveel tijd. Maar liefst 75% daarvan is dus verloren. Mensen raken beschadigd, organisaties dreigen vast te lopen. Vreselijk toch? Dat moet anders en ik denk dat het ook anders kan.  

Mijn onbewezen theorie-over-het-zwakke-leiderschap-in-mislukte-verandertrajecten leidt echter wel tot een eenvoudige oplossing, die snel toepasbaar is en veel kan repareren. Raad je het al? Zorg dat de leiders tijdens en na elk traject ondersteund worden in hun ontwikkeling. Zij zijn de sleutel tot het succes van de verandering. Waarom?

Leiders zijn net mensen. Als zij een verandering doormaken moeten ze, net als iedereen, ook de verschillende fasen van het leermodel van Maslow doorlopen. De ontwikkeling van Onbewust Onbekwaam naar Onbewust Bekwaam heeft tijd en praktische ervaring nodig. Na afloop van het gemiddelde veranderproject is het nieuwe gedrag misschien net als Bewust Bekwaam te typeren, maar nog niet als Onbewust Bekwaam. Bij de leiders heeft dat grote gevolgen. Als zij terugvallen in ‘oud’ gedrag is dat snel zichtbaar voor de hele organisatie. Met kleine misstapjes wordt een negatieve spiraal in gang gezet die de moeizaam tot stand gekomen verandering als een kaartenhuis in elkaar kan doen storten. Als de leiders deze ondersteuning niet in de organisatiecultuur hebben ingebakken, moet die ontwikkeling door de juiste expertise en evt. door externen ondersteund worden. Ook na afloop van een project!

Mijn advies: als jij op dit moment vooral bezig bent met het creëren van ‘sense of urgency & excitement’, ga dan praten met een goede coach. Een coach die, eventueel naast het adviesbureau, de ontwikkeling van het leiderschap oppakt. De kansen op een succesvolle verandering zal stukken groter worden en de ‘urgency & excitement’-campagnes zullen voorgoed verleden tijd zijn.

Het kan echt alleen maar leuker worden zo. Voor iedereen.

PS: Ben jij nou toevallig een onderzoeker, een wetenschapper, en je hebt wel zin in een nieuw onderzoek hierover? Bel me.

Als je leiding gaat geven, gebeurt iets met je op het moment dat je de functie accepteert.

Zomaar.

Je hoeft er helemaal niets voor te doen. Je krijgt het gewoon bij je functietitel cadeau: beeldvorming. Je positie in een groep is anders en dat maakt dat mensen ook anders naar je kijken. Dat klinkt simpel en lijkt algemeen bekend. Toch vergeten leiders wel eens dat ze door deze gratis beeldvorming niet altijd eerlijke feedback krijgen. Als je leiding geeft, zul je feedback op andere manieren moeten ophalen.

Een manier om dat te doen is door alert te zijn op je eigen verbazing over het gedrag van anderen en te bedenken hoe jij dat zelf doet. Je kunt vervolgens gerichte vragen over je eigen gedrag aan anderen stellen. Met dit artikel wil ik je daarmee op weg helpen.

Ik heb de verwonderingen (en irritaties) over leidinggeven gedurende mijn eigen loopbaan eens op een rijtje gezet. Hieronder mijn top 5 van mijn grootste verbazingen:

1.      Doen alsof je ‘one of the guys’ bent.

Helemaal hip tegenwoordig met al die coachende leiders. Maar jij bent degene die beslist over doelen en mensen. Jouw mening is beïnvloedbaar en je gedrag is op zijn minst aan schijn onderhevig. Ook al denk je dat jij na een intense borrel met schuine moppen nog heel objectief kunt zijn. Anderen denken van niet.

Ik heb het allemaal gezien: de leidinggevenden die relaties aangaan met hun werknemers, die met alcohol op in de auto stappen, die ervan overtuigd zijn dat hun teamleden echt alles van hun ziektegeschiedenis willen weten. Vraag je af: Zou jij dit van je eigen baas waarderen? Waar ik dit tegenkwam was het respect voor deze leiders heel snel weg en de gedragingen werden oneindig vaak herhaalt en vertaalt.

2.      Denken dat je alles beter weet.

Blijkbaar denken sommige leiders dat ze bij de functie ook een heleboel wijsheid cadeau krijgen. Dan heb ik het niet alleen over de omgevingen waar vak expertise het primaire proces is. Het komt ook voor in andere organisaties. Deze leiders zijn verreweg de ergste nachtmerrie voor professionals.

Ik heb meegemaakt dat een leidinggevende beter dan de beste juristen wist wat de wetgever ging doen met een nieuwe wet en het advies van de eigen experts negeerde. Of de leidinggevende die in externe praatclubjes ideeën ophaalde die vervolgens maar gewoon geïmplementeerd moesten worden. Nee was geen optie. Hoe erg wil je je eigen professionals passeren?

3.      Onzichtbaar en onbereikbaar zijn.

Daarmee bedoel ik afwezig zijn door de vele interne overleggen of de externe overleggen van praatclubjes met gelijkgestemden. Bijvoorbeeld commissariaten, brancheverenigingen, kennisgroepen en netwerken. Onzichtbaar wordt je ook door het inrichten van een schil van ondersteuners om je heen die je agenda regelen en je afspraken voorbereiden met agenda’s, oplegnotities en notulen. Al deze zaken hebben hun voordelen, maar ze zorgen intussen ook voor een onzichtbare en onbereikbare leider.

Realiseer je dat jij het hart van je team bent. Jij bent nodig om steeds weer duidelijk te maken waar iedereen het eigenlijk voor doet. Je inspireert je team door met ze te praten over grote en kleine onderwerpen, je bindt ze door oprecht en veelvuldig contact. Een snel ‘goeiesmorreges’ in de ochtend voor je eerste koffie is daarvoor echt niet voldoende. Notulen en tweedehands verhalen over doelen ook niet.

Mijn fulltime leidinggevende was op een gegeven moment maximaal 2 dagen per week in huis en was die dagen druk met overleggen, waarin ook nog regelmatig gemopperd werd dat het zo druk was. Drukte en filterende ondersteuners zijn signalen dat je niet aan het leiden bent. Je team zal doelen, besluitvorming en intenties niet begrijpen en dus zal ieder zijn eigen ding gaan doen.

4.       Veranderingen door anderen laten doorvoeren.

Als je vindt dat iets niet goed gaat, of als je omgeving om vernieuwing vraagt, neem dan altijd zelf het voortouw en blijf betrokken. Zorg dat jij de verandering voorleeft en ervaart wat er werkelijk gaande is. Vernieuwen doe je in kleine stapjes en je geeft zelf het voorbeeld. Leg eindeloos vaak uit waar je naartoe wil, hou het simpel, blijf optimistisch, denk om. Anderen kunnen niet jouw probleem oplossen, ze kunnen je slechts adviseren.

Eén van mijn leidinggevenden heeft eens zijn hele team laten trainen door consultants zonder zelf aanwezig te zijn. Er veranderde niets in het team en mijn leidinggevende werd boos op zowel zijn team als de consultants.

Dat was een kort leiderschap.

5.      De massa volgen.

Doe nooit iets omdat je concullega’s dat ook zo doen. Een vraag kan hetzelfde zijn, maar de oplossing kan per organisatie en per team anders zijn. Andere context, andere medewerkers, andere systemen, andere processen, andere klanten. Onderzoek altijd vanuit je eigen organisatie hoe je met een vraag om kunt gaan. Buurten is inspirerend en kan een onderdeel zijn van de oplossing. Draai dat zeker niet om!

Ik heb het meegemaakt dat een nieuwe leidinggevende oplossingen uit een vorige organisatie zonder overleg naar binnen schoof, omdat het daar zo goed gewerkt had. We moesten er maar op vertrouwen dat het goed was.

Een ander voorbeeld was dat ideeën pas werden doorgevoerd als het bij andere organisaties was ‘gecontroleerd’. Of erger nog: bij elk idee werd eerst gevraagd wie het nog meer zo deden, voordat het überhaupt overwogen werd.

Wat zeg je dan eigenlijk tegen je eigen team? Dat ze niet weten wat ze doen? Dat je geen vertrouwen hebt in hun kennis en kunde? 

Zo lijkt dit misschien best extreem te zijn. Maar soms heb je juist die extremen nodig om te zien hoe iets verkeerd kan zijn. Deze top vijf heeft voor mij tot allerlei vragen geleid. Het zijn misschien vragen die je bij je eigen reflectie kunt gebruiken, bijvoorbeeld:

Wordt jij graag aardig gevonden door je team? Ben je een trotse moeder/vader of heb je een leuke hobby waar je graag over praat? Hou je wel van een gezellige borrel met je team? Denk dan nog eens na over punt 1. Waar ligt de grens tussen overdreven en gezellig? Wie bepaalt dat?

Vind jij dat je teamleden altijd moet helpen bij het inzetten van de goede oplossing en wil je de oplossing ook altijd helemaal begrijpen? Logisch eigenlijk. Jij bent verantwoordelijk voor alles. Bovendien komen ze het toch ook altijd even aan je vragen? Jawel, jij hoort beslist bij punt 2. Vertrouw jij je eigen experts voldoende? Komen je teamleden jou bevragen omdat jij meer weet, of omdat ze zeker willen zijn dat hun voorstel straks goedgekeurd word?

Op naar de drukdrukdruk-mentaliteit. Wat zou de organisatie doen zonder jou? Hoe leuk is het dat je alweer gevraagd wordt voor een groepje? Met wat meer delegeren kun je best nog een leuk project oppakken en je team moet het zonder jou ook wel kunnen. Voilà. Daar dreigt puntje 3. Hoe weet je team wat jij wil als je dat niet in alle grote en kleine dingen zichtbaar voordoet en bespreekt?

Handig ook om consultants in te schakelen voor allerlei klussen. Die kunnen vervelende boodschappen brengen, zodat jij dat niet hoeft te doen. Of die zijn zo ervaren, daar kun je zelf niet tegenop. Bovendien ben je ingedekt als het niet helemaal goed uitpakt. Wat is je werkelijke motief? Hoe belangrijk vind je het om een verandering samen te onderzoeken en te beleven? Hoe weet je dat zij de juiste oplossing bieden en dat het ook goed past bij je eigen team? Wat zegt deze actie tegen je team? Dat je het zelf niet aandurft? Dat je je wil indekken? Wees heel alert op punt 4.

Tenslotte: waarom het wiel uitvinden als dat al gedaan is. Als vergelijkbare organisaties een oplossing hebben bedacht hoeft jouw team dat toch niet meer te doen? Bovendien spreek je de leiders van die andere clubs regelmatig, die weten echt wel waar het over gaat hoor. Zo hoeft dit vraagstuk voor jou geen extra capaciteit en geld te kosten in deze tijd van onderbezetting. Dat snappen ze toch wel? Zie hier punt 5. Waarom neem jij eigenlijk die oplossing mee, waarom zijn jouw professionals dit niet aan het onderzoeken? Waarom denk je dat de ander beter weet wat bij jouw organisatie past?

Tot zover mijn top vijf en mijn leervragen.

Er zijn er beslist meer, maar deze hebben mij indertijd aardig geholpen. Ik hoop dat jij er ook wat aan hebt.

Heb jij nog ervaringen die in dit lijstje thuis horen? Laat ze me weten!

Veel reflectieplezier!

Astrid

PS dit artikel schrijf ik met veel dank aan alle leidinggevenden waarvoor ik heb gewerkt. Er zaten pareltjes tussen waar ik veel van geleerd heb. Van de anderen heb ik geleerd hoe ik het zelf niet wilde doen. Mijn verbazing en irritaties heb ik wel altijd met ze gedeeld en ik was voor hen zeker niet de makkelijkste collega. Gelukkig waren zij dat ook niet.

Op een gewone woensdagochtend, bijna 9.00 uur, ren ik in een fris zonnetje door het veld. Ik had me voorgenomen om snel een rondje van 5 km te doen, zodat ik vanochtend nog genoeg tijd had om een artikel te schrijven over leiding geven.

Mijn gedachten dwalen af. Leiding geven. Het is een oneindig interessant fenomeen. Ik denk terug aan een gesprek met een vriendin, nog niet zo lang geleden. Toen ik haar vertelde dat ik zelfstandig was geworden om mijn visie over leiding geven door te kunnen geven als coach en trainer, liepen haar de rillingen over de rug.

Leiding geven? Al dat geklaag en gedoe van je team aanhoren, om het vervolgens ook nog te moeten oplossen? Terwijl intussen iedereen iets van je vindt en je het eigenlijk alleen maar fout kunt doen?

Tja. Leiding geven is niet voor iedereen een ambitie. Waarom vind ik het dan zo leuk?

Ik ren verder en kies een prachtige veldweg met wat heuvels erin. Dat wordt pittig. Nee, corrigeer ik mezelf, dat wordt een uitdaging. En daar is het. Een van de rode draden in mijn leven: ik zoek altijd uitdagingen op. Ook in mijn werk. Leiding geven daagt me uit. Net zoals hardlopen. Als je daar eens goed over nadenkt zijn er zoveel parallellen te trekken tussen hardlopen en leiding geven.

Je plant je doel, je bepaalt de route om er te komen en vertrekt. Je weet nooit precies wat je zult tegenkomen. Sommige dagen zijn moeilijker dan anderen. Soms voel ik me licht en geniet ik van de vaart en de omgeving. Onderweg stel ik wel eens mijn route bij, want onderweg merk ik pas wat dan de beste keuze is. Een te stevig ontbijt, onverwachte ontmoetingen met honden, harde tegenwind en modderpaden. Of juist hartelijke groeten van andere sporters, een praatje met een toevallige bekende of een mooi onbekend paadje.

Een rondje is nooit hetzelfde. Als ik klaar ben geniet ik nog even na. Wat heerlijk als het gelukt is. Wat jammer als het zwaar viel en ik moest wandelen of afkorten. Maar altijd ben ik trots dat ik geweest ben en dat ik weer een ervaring rijker ben.

Zo is het ook met leiding geven. Je weet goed wat je wil, maar je bedenkt samen met je team steeds nieuwe oplossingen voor de uitdagingen die je tegenkomt als je je doelen wil realiseren. Dat creatieve proces is de uitdaging waar ik van hou. Wat is het genieten als je goede oplossingen bedenkt, als je obstakels overwint, als je een doel gehaald hebt. Wat is het vervelend als iets niet goed loopt of als een doel niet gehaald wordt. Maar ook hier kijk ik altijd weer terug naar de ervaring en geniet van de verrijking.

Als het tegen zit zeg ik tegen mijn medewerkers of coachees: hoe harder je zweet, hoe meer je leert. Dus als het nu even niet goed voelt, weet je dat er een leerervaring gaande is. Mooi toch?

Van hardlopen zweet ik altijd. Iedereen weet dat je daar beter van wordt en dat het erbij hoort. Van leiding geven zweet ik ook vaak. En ik ben zeker niet altijd succesvol. Toch ben ik altijd, ja altijd, blij geworden van de ervaring.

Ik spreek genoeg leidinggevenden of mensen met leidinggevende ambities om te weten dat niet iedereen er zo naar kijkt. Leidinggevenden lijken altijd alles te moeten weten. Alles moet ook meteen gewoon lukken. Hun ‘kop rolt’ als doelen niet worden gehaald. Ze moeten mensen constant motiveren en omgaan met hun ellende want anders…. Ze denken dat leiding geven vanzelfsprekend moet lukken omdat je ook goed bent in je vak.

Nee dus.

Leiding geven is constant de uitdaging aan gaan en de beste manieren zoeken om er een succes van te maken. Daar moet je van houden.

Gelukkig doe je het nooit alleen. Leer van de ervaringen van anderen en geniet van de verrijking. Bespreek met je team wie het beste iets kan oppakken, vraag je samen af waar je hulp bij nodig hebt. Ook hardlopers schakelen coaches in en rennen in groepen. Ook hardlopers beoefenen andere sporten, omdat het in beweging houden van andere spiergroepen heel goed is voor je hardloopprestaties.

Maar dat is een onderwerp voor een ander artikel.

Net als mijn hardlooprondje vanochtend is dit artikel langer geworden dan ik dacht. Maar jij hebt het, net als ik, helemaal doorstaan. Heeft het je iets opgeleverd? Past het bij jouw uitdaging op dit moment?

Ik hoor graag je ervaringen.

Astrid

1992. Ter voorbereiding op mijn eindexamen Nederlands moest ik, net als alle leerlingen van mijn klas, 7 minuten spreken over een onderwerp dat ik pas 30 minuten voor mijn spreekbeurt kreeg. Zweten!

2003. Voor de live-gang van een website over de secundaire processen van een internationale universiteit werd ik voor het eerst gevraagd om een presentatie te geven voor 250 genodigden. Trillende handjes!

2012. Na een korte zeer heftige hernia-achtige pijnaanval, kreeg ik te horen dat ik een tumor in mijn ruggenmerg had zitten. Die moest eruit, maar of ik nog zou lopen daarna… Angst!

Het zijn een paar echte ervaringen uit mijn leven. Er zijn er nog meer hoor. Allemaal stressvol en moeilijk. Ik kan ze me nog heel goed herinneren. Kun jij je ook een aantal stressvolle momenten uit jouw leven herinneren? Ze gingen vast gepaard met verschillende emoties en lichamelijke ervaringen. Ter geruststelling: ik heb ze allemaal prima doorstaan en ik verkeer in uitstekende gezondheid op dit moment. Ik hoop jij ook.

Stress ervaren we allemaal. Vaak vinden we dat niet fijn. De oplossing is schokkend simpel. Maar daavoor moet je iets meer weten over de werking van je hersenen.

Heb je al eens gehoord over het reptielenbrein, zoals beschreven door P. D. Maclean? Ons reptielenbrein zorgt voor onze veiligheid. Gewaarwordingen in je lijf worden door je reptielenbrein de hele tijd beoordeeld om te bepalen of je moet vechten of vluchten. Als je lijf pijn ervaart of gevaar ziet, reageert je reptielenbrein daar onmiddellijk op. Er worden allerlei stofjes (cortisol, adrenaline, ..) je lijf ingestuurd om te zorgen dat je uit de gevaarlijke situatie ontsnapt. Bijvoorbeeld: Je ziet het bos in brand staan, je ruikt de rook en je voelt de warmte. Je brein zorgt ervoor dat je extra kracht vindt om langer en harder te rennen dan je zelf voor mogelijk had gehouden. Zonder warming up.

Alleen, je reptielenbrein maakt geen onderscheid tussen feit en fictie. Dus ervaart je lijf ook stress als je bijvoorbeeld die presentatie moet houden en je daar bang voor bent. Of als je continu te veel werk krijgt en je daarvan wakker ligt. Je bent dan niet in levensgevaar, maar de emoties en stress die je hierdoor voelt maken wel dat je reptielenbrein dat denkt. Dus begint het hormonale circus en dat voelt meestal niet prettig. Bovendien zal je lijf ook steeds meer last krijgen van die lichamelijke maatregelen als je te lang in die situatie zit*).

Je kunt er echter zelf eenvoudig iets aan doen. Theoretisch is dat niet zo lastig namelijk.

Dat dat reptielenbrein van je geen verschil maakt tussen feit en fictie, betekent nog niet dat je overal van in de stress moet raken. Je hebt namelijk een deel in je hersens dat je reptielenbrein snel het zwijgen kan opleggen. Dat deel activeer je met deze 2 stappen in enkele seconden:

1. Vraag je af of je wel in levensgevaar bent. Kijk naar wat er nu werkelijk gebeurd als je stress voelt. De gemiddelde boze baas of die grote stapel werk zijn meestal niet levensbedreigend. Constateer dat. Zeg tegen jezelf dat er eigenlijk niets aan de hand is. Zeg tegen jezelf dat je veilig bent. Herhaal dat eventueel een paar keer. Dit is al voldoende om je reptielenbrein het zwijgen op te leggen.
2. Stuur heel bewust rustsignalen naar de rest van je lijf. Dat doe je door een paar keer diep in en uit te ademen. Ervaar dat je veilig bent, voel dat je veilig bent. Je hoeft geen langdurige begeleide meditatie te doen. Gewoon een paar keer diep in en uitademen.

Klaar.

Simpel he?

Zet je reptielenbrein uit met een eenvoudige vraag en een paar diepe ademhalingen. Het helpt om echt tot rust te komen.

Heb jij last van stress op je werk? Krijg jij teveel werk tegelijkertijd en lig je daarvan wakker? Heb je je reptielenbrein nu uitgezet en zoek je een eenvoudige oplossing om die stress te voorkomen? Download hier mijn gratis stappenplan Doelgericht Werken en ontdek hoe jij binnen enkele dagen met vier eenvoudige stappen je werk overzichtelijk maakt en houdt.

Hoe rustig zou je je dan voelen?

Ik hoor graag je ervaringen! 

Astrid

*) De GGZ heeft ze in 2015 eens keurig op een rijtje gezet: https://www.ggznieuws.nl/home/tien-redenen-waarom-stress-zo-gevaarlijk-is/

Dit weekend was ik voor een dagje terug bij het Europees Instituut. De Inspiratiedag, waar ik als alumnus graag heen ga, stond deze keer in het teken van neuro-coaching.

Deze vorm van coaching gaat alleen uit van wetenschappelijk onderzochte theorieën. Geen ‘gutfeeling’, geen zweverigheid, gewoon praktische en bewezen zaken. Daar hou ik van.

Wist jij bijvoorbeeld dat we in de oertijd slechts 4 uur per dag nodig hadden voor onze overleving? Eten, jagen, werken: we waren er in 4 uurtjes per dag klaar mee. Het grootste deel van de dag zaten we eigenlijk gewoon ontspannen te niksen.

Dat is nu wel anders. Blijkbaar besteden we tegenwoordig ca. 13 uur per dag aan werken, eten en…ehm…niet jagen, maar boodschappen doen.

Daarbij is de hoeveelheid informatie die onze hersenen per dag te verwerken krijgen ook enorm toegenomen. T.o.v. de jaren 80 is dat vervijfvoudigd, las ik vanochtend. Ik zwijg maar even over de oertijd wat dat betreft.

Onze hersens kunnen zich gelukkig heel goed aanpassen aan nieuwe situaties, maar de evolutie gaat nou eenmaal niet zo snel dat we eenvoudig onze aandacht 13 uur lang goed kunnen focussen.

We laten onze hersenen dus elke dag ongelooflijk hard werken. We verwachten veel van ze. Helaas niet zonder gevolgen.

Als je even googled op ‘stress’ en ‘slaapproblemen’ vind je allerlei akelige cijfers. Volgens het CBS is werkstress inmiddels beroepsziekte nummer 1 en had 20% van de Nederlanders vanaf 12 jaar in 2017 ook nog eens slaapproblemen.

Dat kan dus zo niet meer. Maar wat dan?

Simpel.

Er is een bewezen oplossing: je gaat je focussen op 1 taak tegelijk.

Je brein kan zo alle energie focussen op het werk dat je verzet wil krijgen. Je brein is door die focus veel sneller klaar met de onderhanden taak. Daardoor kun je ook sneller de volgende taak oppakken. Kortom: je doet meer als je minder doet.

Ben je er nog?

Met de onderstaande twee tips kun je meteen aan de slag:

• Zorg dat alles wat je nog moet doen uit je hoofd gaat. Je brein blijft altijd bezig met dingen die je nog geen plek hebt gegeven, dus schrijf ze op of leg ze vast in een overzichtelijk systeem. Dan kost het je hoofd geen energie meer. Kies de belangrijkste taak en doe 1 taak tegelijk.

• Bij het uitwerken van een taak neem je elke 20 minuten een korte pauze. Sta even op en rek je eens lekker uit. Maak een korte wandeling na 1,5 uur en zorg elke dag voor ca. 10 minuten totale rust. Probeer eens wat ademhalingsoefeningen te doen en geniet van het moment.

Weet je nog niet goed hoe je alles uit je hoofd moet krijgen? Doe mee aan mijn mini-online training: de Vakantie Verademing. Als je je aanmeld ontvang je een stappenplan en krijg je vier mails met tips hierover.  

Zo kun je binnen een paar dagen gaan werken vanuit overzicht en kun je al je energie focussen op de belangrijkste taak voor dat moment.

Het overzicht maakt dat je rustig op vakantie kunt, de focus maakt dat je veel meer werk gedaan krijgt.

Ik hoor graag je ervaringen!