Categorie: Inspiratie & Tips

Als leider moet je van alles en wil je van alles. Maar wat je volgens mij beslist NOOIT moet, is je team beschermen tegen onrust.

Ik weet niet waar dit vandaan komt, maar ik kom deze overtuiging eigenlijk best vaak tegen. Ik heb er zelfs een woord voor: de paraplu-leider. Of de curling-leider, beetje in lijn met sommige ouders. Goed bedoeld, knap lastig voor deze mensen, maar niet helpend.

Dat er druk op een leider wordt uitgeoefend, of dat een leider stress ervaart, dat klopt helemaal. Dat het niet altijd makkelijk is om daarmee om te gaan, klopt helemaal. Het is juist dan van belang dat je anderen erbij betrekt. Samen kom je verder.

In een gezonde organisatie, met een goed functionerend team, werk je samen en vullen teamleden elkaar aan. Maar hoe kunnen zij meedenken, als ze niet geïnformeerd worden over wat er speelt. Als ze de helft van de akelige glorie van hun organisatie niet weten? Trouwens….denk je echt dat mensen niet doorhebben dat er ergens in de top stress is over iets? Echt wel.

Het is een van de belemmerende overtuigingen waar leidinggevenden nog wel eens mee worstelen. Eentje die lijkt op de overtuiging dat ze denken dat ze niet mogen zeggen dat ze iets niet weten. Want dat zou zwak zijn en ‘men’ zou misschien kunnen denken dat ze niet geschikt zijn als leider.

Het is ontzettend krachtig als je weet wat je zelf goed kan en wat je teamleden goed kunnen. Het is buitengewoon waardevol om je vragen open in te brengen in je team. Ook als het niet leuk is. Het zijn volwassen mensen en ze zitten in je team omdat ze iets heel goed kunnen! Die hebben toch zeker geen bescherming nodig? Als je dat als uitgangspunt zou hanteren, wat kun je dan een hoop energie losmaken en een berg stress (bij jezelf) voorkomen.

Laten we het dus niet tot norm verheffen dat je je team moet beschermen (of dat je alles moet weten).

Maar hoe kom ik hier nu bij. Nog los van het feit dat ik de paraplu-leiders in vele organisaties tegenkom. Ik kom erbij, omdat ik afgelopen week een bijdrage las van een ‘executive search consultant’ hierover. Zij stelde dat ‘een echte leider zijn team beschermd’. En zeker tegen de directie.

Echt waar?

Worden er leiders gezocht die hun team willen beschermen tegen de druk die de directie oplegt? Die hun eigen stress verbergen en altijd kalm moeten blijven?

Ik hoop van niet.

Je team beschermen maakt je geen leider. Het maakt je bang. Onzeker. Gestrest. Alleen. En dat draagt echt niet bij aan welk doel dan ook! Deze stress breng je beslist wel over aan anderen. In alle teams waar ik mee gewerkt heb, kan ik aan het gedrag van teamleden herleiden met welke thema’s hun leider worstelt. Het team spiegelt de leider. Dus als de leider niet open is over zijn echte gevoelens, ontstaat er van alles in het team, behalve werkplezier en goede resultaten.

Terug naar de bewuste bijdrage. Ik was het dus nogal oneens met deze consultant en wilde reageren. Want ik wilde mijn overtuiging delen en vragen wat ik nou precies miste hier. Maar helaas was haar bijdrage geblokt voor reacties van buiten haar netwerk. En helaas, daar hoorde ik (nog) niet bij. Ik keek vervolgens of mijn vraag ergens in de commentaren via iemand anders er wel tussen zat. Maar tot mijn schrik zag ik dat er alleen maar een hoop bevestigingen volgden op haar stelling.

Tja, dat deed me dan weer meteen denken aan het vraagstuk van leiders over het organiseren van hun eigen weerstand. Ook een dingetje van leidinggevenden. Tunnelvisie doordat je vooral bevestigd wordt vanuit je eigen veilige kringetje is echt een dingetje bij leidinggevenden. Maar dat terzijde.

Zoals jullie inmiddels doorhebben, merkte ik goed dat ik nogal stellig ben in mijn overtuigingen over goed leiderschap. Dat vraagt om nieuwe input. Dus ik wil dit gesprek graag even helemaal open gooien.

Bij deze….voor iedereen binnen en buiten mijn netwerk:

Wat vinden jullie hier nu van? Zijn er überhaupt situaties denkbaar waarin je als leider je team zou moeten beschermen?

Laat me jouw ideeën weten!

Geboren in de jaren 70? Getogen in de jaren 80? Gestudeerd in de jaren 90? Dan ben je van de ‘Pragmatische generatie’. Een kind van de ‘Babyboomers’ en de generatie Nix. Elke generatie heeft wel een naam bedacht voor de volgende generatie. Generatie X, Y en Z hebben we inmiddels ook. En dan die Millennials. Pfoe. Wat is dat toch een gedoe op de werkvloer! Het blijft maar terugkomen. Hoe ga je daarmee om?

De namen en toelichtingen op generaties hebben 1 gemeenschappelijk element: de oudere generatie is ervan overtuigd dat het niks wordt met de jongere generatie. Ze zijn verwend en onhandelbaar en snappen niks van de wereld. De enige die dat begrijpt zijn de mensen van de eigen generatie. En ja we moeten wel met ze omgaan, zeker als ze op de werkvloer in onze teams komen. Maar eigenlijk…..liever niet.

Nu blijkt zoiets ook bij bomen voor te komen. In een bos groeien behoorlijk wat boomsoorten. Maar sommige boomsoorten houden zichzelf fysiek gescheiden van andere soorten. Dat fenomeen heeft een naam: Crown Shyness. De bomen houden netjes afstand van elkaar. Tussen de kronen ontstaan een soort luchtkanalen en die zijn bijzonder om te zien. Men denkt dat ze dit doen om zichzelf te beschermen tegen eventuele ziektes of insecten van andere bomen.

Is dat wat mensen ook doen als het gaat om generaties? En hoe zit dat met andere soorten groepen? Bijvoorbeeld als we kijken naar voetbalclubs, steden, landen, genders. Gelijkgestemden zoeken elkaar graag op. We willen elkaar ook graag beschermen. Dieren doen het ook: wolven, olifanten, dolfijnen. Het werkt niet altijd goed hoor. Vooral als we erin doorslaan gaat het mis. Arme panda’s…

Op de werkvloer ervaren teams dagelijks hoe lastig het is om met andere groepen samen te werken. Hoewel we het niet altijd doorhebben als we doorslaan in onze groeps-shyness. Tot er ernstige conflicten komen, of resultaten niet worden behaald. Situaties waarvoor heisessies, change-trajecten en cultuurprogramma’s worden ingevlogen. Alles op training, liefst nieuw jargon. En wat fysiek touwtrekken tussen teams.

Laten we nog even teruggaan naar de generaties. Mijn generatie bijvoorbeeld heeft het erg zwaar. Al zeg ik het zelf. Eerst moesten we de strikte normen en waarden van onze ouders leren. Daarna moesten we ze openbreken. We zijn door een rigide onderwijssysteem geperst om vooral een keurig vak te leren. Want zonder diploma was je gedoemd. We hebben tot in den treure gehoord dat we boffen, want ‘tja je hebt de oorlog en de economische crisis niet meegemaakt’. En nu…. nu krijgen we de volgende generatie voor onze kiezen, die …je raad het al….echt verwend en onhandelbaar is: de Milennials, en XYZ of hoe ze ook mogen heten. Herken je dat?

Wij hebben echt wat te stellen met de oude én nieuwe generaties-collega’s. Terwijl dat allemaal heerlijk hun eigen boompjes opzet en verwacht dat iedereen zich aanpast, zijn wij de generatie die er leiding aan moet geven. Er zijn boeken, forums en platformen om generatiekloven te overbruggen en die moeten ons helpen om anderen te ‘handlen’. We passen het wervingsbeleid aan, bouwen onze kantoortuinen om ‘a la google’ en proberen continu te bemiddelen tussen oud en jong. Maar bij het koffie-apparaat kunnen we pas echt even delen wat we daar eigenlijk van vinden. En tijdens de lunchwandeling luchtten we ons hart over hoe moeilijk we dat toch blijven vinden.

Daar zien we dus onze ‘shyness’. In die kleine momenten. Je kunt er zelfs zomaar zelf een onderdeel van zijn. Via trainingen of cultuurpgrogramma’s leggen we in ons beleid onze goede bedoelingen vast. Maar daarna begint het pas. Want het beleid moet in alle grote en kleine beslissingen, in woorden en voorbeeldgedrag terugkomen en dat begint toch vaak bij de leiders in de organisatie. Als zij daarin niet heel consequent hun gedrag en taal afstemmen op wat er bijvoorbeeld bij het koffie-apparaat gebeurd, zal er niets veranderen. Het is wachten op het volgende conflict. Of het volgende cultuurprogramma.

Voel dus juist bij die kleine ontmoetingen met collega’s welke ‘shyness’ bij jouw organisatie of team hoort. Of vraag je af waarover jij je verwonderd als je je collega’s hoort praten. Ga na waar jij met jouw collega’s over praat als het over ‘anderen’ gaat. Bedenk daarna eens rustig wat jij bijdraagt door het te tolereren of er zelf aan bij te dragen. Of zoek een sparringpartner op van buiten je organisatie, om je eigen blinde vlekken bloot te leggen. Er is zoveel dat je kunt doen, maar wat het dan ook is….

Bespreek het nou eens niet in je eigen kringetje.

Je ziet het goed: wel 100 theekopjes.

In een boom.

Van de zomer woonde ik een prachtig evenement bij op een heel bijzondere plek. Vol verwachting struinde ik op de vroege ochtend door het landschap dat bij de locatie hoorde.

Ik ontdekte de ene verrassing na de andere. Een auto bedekt met nep-gras half in een sloot geparkeerd, keurig naast een paar strandstoelen. Een spinnenweb zo groot dat je erin kon klimmen. Maar er was er één die me bleef bezighouden.

Die theekopjes-boom…hoe bedenk je dat en daarna… hoe doe je dat?

Zoiets vind ik fascinerend en helaas ben ik niet achter het verhaal gekomen dat bij dit idee hoort. Maar het zette me meteen, met een ruime glimlach, aan het denken:

Waren de theekopjes aan vernieuwing toe en was een boom de beste optie om geen afval te veroorzaken? Was de kerstsfeer nog niet verdwenen toen het boomplant-dag werd? Zijn de kopjes erin gehangen toen de boom nog klein was en zijn er toen elk jaar een paar kopjes bijgehangen? Is er een megaladder bij deze opzet betrokken geraakt om de kopjes schoon te houden? Bedenk effe dat die boom wel 10 meter hoog was en de kopjes ook nog schoon waren.

Geen idee.

Dat heb je soms ook bij collega’s. Dat je je afvraagt…hoe komen ze op dit idee en hoe hebben ze het daarna voor elkaar gekregen. Ze vertellen er altijd heel trots over, geen probleem hoor.

Maar ergens…wil je ook zelf de bedenker zijn van een briljante vinding. Ergens wil je je collega’s betrekken bij een dijk van een idee en om dan samen te ontdekken hoe je het waar maakt.

Dat is toch het mooie van leiderschap: dat je een idee hebt en het voor elkaar krijgt. Dat je bij elke nieuwe uitdaging de oplossing vindt om het neer te zetten zoals je dat voor je zag.

En laten we eerlijk wezen…uitdagingen genoeg in het dagelijks leven van de gemiddelde leidinggevende. Dus als je dan even geen creativiteit hebt is dat lastig. En als je dan geen team om je heen hebt die jouw bijzondere ideeën mee kan vormgeven is dat ook wel een dingetje. En als je onderweg ergens twijfelt, hoe ga je daar dan mee om?

In mijn praktijk zie ik leidinggevenden die regelmatig tegen deze vragen aanlopen en de twijfel benoemen als hun vervelendste probleem. Die zien een bergje standvastige anderen, waardoor ze zich afvragen hoe zij het allemaal doen en of ze de enige zijn die twijfelen.

Ze denken dat het bespreken van twijfel een teken van zwakte is. Daarom zoeken ze mij op. We ontdekken vervolgens samen dat twijfelen juist heel belangrijk is. Sterker nog, ik zie steeds weer dat twijfel juist een essentiële eigenschap is voor goede leidinggevenden! Maar dat voelt voor mijn klanten nog wel een beetje als een taboe.

Daarom gooi ik het maar eens open. Twijfel is een perfecte basis voor reflectie. Twijfel zorgt dat je blijft open staan voor je omgeving. Twijfel maakt dat je hele nieuwe perspectieven durft op te zoeken. Dat je anderen gaat bevragen over hoe zij iets doen. Het brengt contact en je leert ervan. Samen wordt je sterker.  

Dus laten we afspreken dat je met twijfel eenvoudigweg aan de slag gaat. Dat kan op veel manieren.   

Eén daarvan is dat je je twijfel toch gewoon eens met je collega’s bespreekt. Een ander is dat je een coach betrekt bij je zoektocht. (Je bent welkom!)

Weer een andere kan er toe leiden dat je op een zonnige zomerochtend een evenement bijwoont.

Waar theekopjes aan bomen groeien.

En hoe dat zo kwam is dus eigenlijk helemaal niet belangrijk, dat het me aan het denken zette wel.

(PS wil je de boom zelf gaan bekijken, ga dan vooral eens langs bij het Bomencentrum Nederland in Baarn. Daar is nog veel meer te ontdekken!)

Adem hoog in mijn keel. Presentatie en 5 legodozen in de aanslag. Hier gaat het gebeuren. Ik heb een groep van ongeveer 250 mensen in een enorme collegezaal bijeen en die mag ik meenemen in een mooie nieuwe website. Over administratieve organisatie en regelgeving. Slik. 

Iedereen kan van te voren bedenken dat een monoloog van 45 minuten over AO/IC met alleen plaatjes en teksten niet overkomt. Een dialoog over het nut van wet en regelgeving ook niet. En in deze situatie, met dit onderwerp vind je dat misschien wel logisch.

Maar dit geldt voor nog veel meer situaties en onderwerpen!

Als leidinggevende herken ik dit namelijk. Bijvoorbeeld bij medewerkers die vol vuur hun nieuwe idee aan je vertellen en op elke vraag een monoloog van kennis over je uitstorten. Puur enthousiasme. Zelf gebeurt het me ook. Dan wil ik iemand meenemen in een nieuw idee, maar hoor ik het argument ‘dat-het-toch-altijd-zo-ging-en-dat-was-toch-altijd-goed-of-niet-dan’. Praatknopje van visie aan. Effect nul.

Als coach herken ik dit ook. Bijvoorbeeld bij coachees die al zo vaak over hun ontwikkelvraag hebben nagedacht dat ze met heel veel voorbeelden kunnen toelichten waarom iets is wat het is. En in een gesprek is er, als je niet ingrijpt, heel veel ruimte om die allemaal te delen. Praatknopje aan. Effect nul.

Praten is niet altijd alles, een goede vraag werkt vaak veel beter. Dat klikt lekker simpel, maar…

Simpel is niet hetzelfde als eenvoudig!

In een gesprek heb je niet altijd ruimte om een goede vraag te bedenken, heb je niet altijd de rust om je gedachten te ordenen en is er ook nog zoiets als sociaal wenselijk gedrag. Hoe voorkom je dat je in een gesprek inhoudelijk om elkaar heen blijft dansen?

Als spreker heb ik het praten vervangen door de zaal in te stappen met een reeks aan gekke vragen en vijf legodozen. Na een levendige interactie borrelde de zaal van plezier, kenden ze mijn site en hebben 5 aanwezigen hun familie blij gemaakt.  

In mijn coachpraktijk ben ik het praten in mijn live-sessies aan het vervangen door e-mail-coaching. Coachees e-mailen hun vragen, ervaringen en reflecties nadat ze met inzichten uit een livesessie aan de slag zijn gegaan. Via e-mail stuur ik hen vervolgvragen en opdrachten die passen bij hun ervaring en praktijk.

Dat geeft mij tijd om over de juiste volgende vraag na te denken én het geeft de coachee binnen een paar dagen een vervolg op zijn proces. Bovendien is het schrijven van een mail voor een coachee al reflectie. En deze reflectie ontstaat in de eigen, vertrouwde omgeving. Het proces van het kiezen van woorden, het ordenen van gedachten en het later terug lezen daarvan versterken inzichten en leiden tot nieuwe ideeën. De tijd tussen livesessies wordt zo gebruikt om met kleine stapjes aan de ontwikkeling te blijven werken, waardoor de ontwikkeling versneld. Zonder te praten.

Want zoals ik al begon: praten is lang niet altijd alles. Dat geldt in spreekbeurten, bij leidinggeven én in coaching. Ik ben ontzettend blij dat e-coaching inmiddels gezien wordt als een specialisatie binnen het coachvak en ik ben blij met de certificering daarvan om te voorkomen dat beeldbellen alleen al gezien wordt als e-coaching. Gecertificeerde e-coaches zijn opgeleid in een wetenschappelijke onderbouwd model en is gebaseerd op ethische en professionele uitgangspunten voor de opbouw van een effectief e-coaching traject.

Wil je daar meer over weten? Stuur me gerust een berichtje! Kun je meteen ervaren hoe het werkt 😊

Vanochtend liep ik door storm Francis met mijn hond in het veld naast ons dorp. Toen een afgebroken tak langs de weg me deed opschrikken. Die tak kwam namelijk van een boom die nog helemaal niet zo oud was.

En dat betekende dat de storm ook in Limburg serieus is en ik dus niet zomaar mijn gebruikelijke route door het bos moest nemen.

Ik had al wel een lange broek en vest aangetrokken vanochtend, want nu de wind de zomer weg blaast heb je dat wel nodig. Ik heb alsnog heerlijk gewandeld en mijn hondje grom-snuffelend laten rondrennen, want van dit koele weer wordt hij supervrolijk.    

Opmerkelijk is het wel: hoe weinig mensen ik tegenkwam en hoe zij zonder uitzondering hun kleding en wandelroute hadden aangepast aan de storm en koelte.

Daardoor konden we toch allemaal lekker genietend buiten zijn en onze beestenbende de ruimte geven.

Letterlijk de ruimte geven, want beperkt worden vinden we nergens leuk. Of dat nou door een virus komt, een hittegolf of een collega. 

Een klein beetje aanpassen maakt dat je van onverwachte situaties weer volop kunt genieten. Ook op je werk.

En dat kun je gewoon zelf doen. 

Niet alleen door een nieuwe situatie te bekijken vanuit de vraag hoe jij je daarop kunt en wil aanpassen. Maar ook door anderen te vragen naar hun ideeën en ervaringen over die situatie, wat het dan ook is dat is gebeurd.

Een van de beste tips die ik je kan geven is om altijd even nieuwsgierig door het leven te blijven gaan als toen je nog die schattige vraag-peuter was van drie jaar oud. En wil je niet de hele tijd mensen lastig vallen met je vragen over wat je irriteert, doe het dan veel vaker over iets anders. Je hoeft niet te wachten op een nieuwe ergernis, ga gewoon elke dag een andere collega een vrolijke vraag stellen.

Als je eenmaal wat vaker met elkaar hebt gesproken, ben je daardoor makkelijker in staat om bij een volgende situatie door te vragen.

‘Millions saw the apple fall, but Newton asked why’ (Bernard Baruch)

Je hoeft alleen maar bij het koffieapparaat een paar vragen te stellen over de vakantie van je collega.

Je hoeft alleen maar belangstelling te tonen voor die laatste presentatie in jullie gezamenlijke project.

Wil je weten waarom ik absurd veel vragen stel aan iedereen? Waarom ik het liefst drie keer een opvolgvraag stel als ik een collega in zijn kantoor aantref en die leuke kinderfoto zie? 

Mail me dan gerust.

Dan help ik je graag bij de vragen die jij nog niet durft te stellen. En vertel ik je bijvoorbeeld waarom ik ooit tegen mijn buurman-de-longspecialist zei dat ie maar een vak had moeten leren en wat dat opleverde.

Denk niet dat je alleen maar vragen mag stellen over zakelijke adviezen. Je bent vrij om anderen te bevragen en meer over ze te leren op elk onderwerp dat je kunt bedenken.

Mensen vinden oprechte interesse altijd plezierig.Vragen stellen hoeft niet zwaar en zakelijk te zijn om toch inzichten en begrip op te leveren. Inzichten die nodig zijn om na te gaan hoe je je goed kunt aanpassen aan de nieuwe situatie.

Alle situaties kunnen gewoon leuk zijn om van te leren. En leren doe je door te blijven vragen en je te blijven aanpassen.

Als het weer verandert, doe je dat immers ook. 

In het oerwoud van coaches en coachingstijlen is het niet eenvoudig om een goede coach te vinden die bij jou past.

Zeker voor leidinggevenden is het niet eenvoudig om een onafhankelijke sparringpartner te vinden. Zij zoeken iemand die niet alleen de zakelijke kanten van een organisatie snapt, maar die ook heel goed weet dat werken met mensen andere vaardigheden vraagt.

Maar….hoe vind je die? 

Voorkom zware zweeftrajecten

Vaak aarzelen leidinggevenden om een coach in te schakelen, omdat ze vrezen voor lange sessies in eindeloze trajecten waarvan niet duidelijk is wat het gaat opleveren of wat het gaat kosten. Geldt dat ook voor jou?

Als je op de volgende punten let, heb je zo de juiste coach gevonden en weet je ook dat je geen zwaar zweeftraject in gaat.

Duidelijkheid vooraf

Voor elk traject maakt een goede coach een plan dat duidelijkheid geeft over de werkwijze, duur en kosten. Je ontwikkeling wordt door een meetinstrument zichtbaar gemaakt en in evaluaties besproken. Elk traject is gericht op duurzame ontwikkeling, zodat jij aan het einde van het traject weet hoe je je ontwikkeling ook zonder coach kunt blijven voortzetten.

Werken in de praktijk van nu

Een coach stimuleert bewustwording en nieuwe inzichten door praktische situaties te onderzoeken en je nieuwe ervaringen te laten op doen. Er wordt vooral toekomstgericht gewerkt aan jouw vraag in jouw praktijk.

Een goede coach zal jou dus niet vertellen wat jij moet doen. Jij onderzoekt, samen met de kennis en ervaring van je coach, hoe jij je kunt ontwikkelen. Coaching is dus niet ‘een uurtje praten’. Je gaat veel doen en proberen. De contactmomenten met je coach zijn bedoeld om nieuwe inzichten op te doen en die om te zetten in nieuwe ervaringen. Dat kost energie, maar zal je ook veel opleveren.

Deskundigheid

Coaching is een vrij beroep, met vele soorten opleidingen, die niet altijd voor de maatschappij herkenbaar zijn. Steeds meer coaches sluiten zich daarom aan bij verenigingen die de kennis en ervaring van de aangesloten coaches accrediteert, bewaakt en naar buiten toe kenbaar maakt. NOBCO is daar een goed voorbeeld van.

Coaches zijn meestal geen psychiaters of artsen en hebben geleerd hoe zij cliënten, die niet (meer) gezond functioneren, kunnen helpen bij het vinden van de juiste hulpverlener. Een goede coach heeft de nodige kennis over diverse coaching stijlen. Zo sluiten ze aan bij wat past bij jou. Daarbij hebben goede coaches ook een gedegen zelfkennis en blijven ze daar continu aan werken. Alleen dan kunnen ze zonder oordeel naar de cliënten luisteren.

Ervaring

Een goede leiderschapscoach is niet alleen een deskundig coach maar ook een ervaren leidinggevende. Een leiderschapscoach kan zich verplaatsen in de vraagstukken die ontstaan doordat in een zakelijke resultaat gedreven omgeving medewerkers op een coachende wijze in beweging moeten blijven. Ze hebben zelf met vallen en opstaan ervaren wat werkt en met welke dilemma’s je te maken kunt krijgen.

Flexibiliteit

Een traject wordt opgebouwd zodat het bij jou past. Dat kunnen persoonlijke 1 op 1 sessies zijn, waarin intensief wordt gewerkt. Dat kunnen ook e-coaching contacten zijn. Dat zijn frequente korte online contacten via beeldbellen, mail en chat. Of een combinatie van dat alles.

E-coaching is minimaal even effectief als face-to-face coaching en past heel goed in de drukke agenda van een leidinggevende functie. Doordat frequent contact mogelijk is, worden resultaten ook sneller bereikt.

Ben je benieuwd of ik jou kan helpen aan meer resultaten en meer werkplezier?

• Doen waar jij het meest gelukkig van wordt,
• Vertrouwen op je collega’s,
• Genieten van complimenten van je klanten,
• Tijd nemen voor gezellige koffie-momenten en ontspannen avonden.

Maak een vrijblijvende telefonische afspraak via het contactformulier op deze website of mail naar info@astoja.nl

Koop een hond en je krijgt honderden adviezen over hoe je het beestje moet opvoeden en hoe je zorgt dat hij gaat luisteren. Je doet je best, je houdt vol en …jawel: ik mag wel stellen dat we bij ons thuis een braaf hondje hebben dat een aantal trucjes uitstekend kan uitvoeren. Als ik nu eens tegen vrienden mijn frustraties over mijn pubers uit, kan ik gelukkig wel laten zien dat het niet aan mijn opvoeding ligt. Bij de hond gaat het immers wel goed.

Ik heb me eigenlijk nooit afgevraagd waarom ik vaker denk dat het met de opvoeding van de kinderen lijkt te mislukken en het met onze hond ineens wel lukt. Totdat ik letterlijk dezelfde vraag kreeg bij een klant. Daar voerde ik een nieuwe werkwijze in. Een werkwijze die de organisatie zelf al jaren aan het proberen was te veranderen, had ik binnen een paar weken aangepast. Waarom lukte het mij nu ineens wel?

Maken we het nog een stap groter, dan kunnen we in de Corona-crisis nog vele andere voorbeelden vinden, waarbij je dezelfde vraag kunt stellen. De samenwerking tussen zorgprofessionals en militairen om het aantal IC bedden te vergroten is daar misschien wel de meest bijzondere van. Zou dat anders ook gelukt zijn? En waarom lukte het nu wel zo goed?

Ik hoop eigenlijk dat organisaties straks terugkijken op deze crisis en zich dan ook die vraag durven te stellen. Dat ze kijken naar wat er ineens gelukt is tijdens de crisis, waar dat voorheen onmogelijk leek.

Misschien denken sommigen dat het vooral ligt aan het krachtige en directieve leiderschap dat in die tijd nodig was. Dat zou eigenlijk wel jammer zijn voor de ‘believers’ van het dienend en coachend leiderschap.  

Of misschien denken sommigen dat het aan de kracht van de medewerkers lag, een kracht die vrijkwam omdat er geen tijd was voor politieke spelletjes of een afwachtende houding. Iedereen heeft de schouders eronder gezet en hard gewerkt. Dat zou eigenlijk wel een belediging zijn van alle harde werkers in alle organisaties.

Ik denk dat we in die denkwijze de belangrijkste factor zouden missen. En dat is:  

Dat er heel doelgericht is gewerkt.

Iedereen schaarde zich achter één doel: uitvoering geven aan de landelijke richtlijnen. Zorgen dat we samen veilig en gezond konden blijven. De zorg organiseren voor de zieken en voor de rest…ja, nice to have. Maar parkeer het maar even. Dat snappen we allemaal.

Alle klussen, projecten en taken die voorheen tot vele overlegmomenten en discussies leiden waren in één klap onbelangrijk geworden. Iedereen snapte dat. Iedereen wist dat aangepast moest worden, iedereen was bereid iets anders te moeten doen, omdat het nodig was. Leiders én medewerkers. En daarom ging het goed.

Neem dat terug naar de nieuwe werkwijze bij mijn klant. Ik bracht het doel over en zorgde dat mensen dat ook voor ogen bleven houden. Ik zorgde er met managers en medewerkers voor dat dit belangrijk genoeg was om af te maken en daarom lukte dat. Dat je als externe vaak net wat meer draagkracht hebt om een goed doel te stellen is dan mooi meegenomen. Maar de organisatie heeft het met een duidelijk doel uiteindelijk toch echt zelf gedaan.

En dan terug naar onze kinderen en onze hond. Dat is natuurlijk een beetje een rare vergelijking. Dat snap ik ook. Maar ook daar: met mijn kinderen twijfel ik veel sneller aan mijn opvoedstijl. Moet ik troosten of moet ik hard zijn? Moet ik hen vrij laten om zelf fouten te maken of moet ik ze beschermen? Zo maar een paar twijfels. Mijn visie over wat ik mijn kinderen gun weet ik wel, maar in de weg er naartoe moet ik mijn doelen steeds bijstellen naar hun leeftijd en persoonlijkheden. Bij onze hond is dat helder. Die moet gewoon gehoorzaam zijn. Punt.

Doelgerichtheid is dus echt een van de sleutels van succes. Als jij weet waar je komen wil, zul je moeten zorgen dat je doelen stelt. Je hoeft ze alleen maar te kiezen, duidelijk te houden en in aantal te beperken.

Klinkt simpel toch?

Maar ik pieker er niet over om nog meer kinderen te nemen hoor. Geef mij maar een leuke coaching-opdracht.

Of een hond.

PS: Wat mijn kinderen betreft: nu de pubertijd zijn einde nadert, zie ik af en toe wat doorkijkjes van de prachtige jongemannen die ik in mijn visie zou krijgen. Ik ben trots op ze en ik hou heel veel van ze. Ze leveren mij mijn grootste frustraties en ze maken me het meest trots. Ik zou ze voor geen goud willen missen.

Zijn jouw collega’s wel eens negatief over veranderingen? Gaan jouw collega’s wel eens op slot? En vraag jij je wel eens af hoe je daarop moet reageren?

Iedere leidinggevende komt het tegen. Mensen die geen zin hebben in een verandering. Soms beïnvloeden ze hun hele team. En dan sta je daar: gedreven om de verandering aan te gaan en luisterend naar allerlei redenen waarom het niet zou kunnen. Veel redenen zijn echter simpelweg smoesjes. Ze zijn onjuist en zelfs schadelijk. Trap er niet in.

In dit artikel zet ik een paar van die anti-verander-smoesjes op een rij, inclusief de manier waarop je ermee kunt omgaan. Want smoezen zijn het en blijven het, totdat jij er iets anders mee doet.

Dit is mijn anti-verander-smoezen top 5:

1. ‘Zo ging het hier altijd al, is het nu ineens niet meer goed?’

Zodra je vragen stelt over de werkwijzen van collega’s krijg je deze smoes te horen. Ik ben hem al zo vaak tegengekomen: in alle functies, organisaties, sectoren en leeftijdscategorieen kom je dit tegen. Zodra je iets nieuws oppert is er iemand die zich aangevallen lijkt te voelen. Je weet echter zeker dat je met een smoes te maken hebt, als cijfers en benchmarks over jouw voorstel geen effect hebben op een mening.

Mensen die niet willen veranderen, willen namelijk geen feiten accepteren die hun mening onderuit haalt. Maar laat me dat omdraaien om er wel iets mee te kunnen doen. Als mensen geen feiten accepteren, willen ze niet veranderen. Of beter gezegd,: dan willen ze niet meer veranderen. Meer. In dat woord zit de sleutel tot beweging.

Iedereen is aan zijn vak begonnen vanuit een passie, vanuit een wens om iets te doen waar ze trots op kunnen zijn. Daar hebben ze jaren van hun leven aan gewijd met studies en bijscholingen. Daar hebben ze zich ooit met plezier in verdiept.

Waar is die passie gebleven? Die raak je namelijk niet kwijt. Mensen kunnen wel gefrustreerd en moedeloos raken door vervelende ervaringen, waardoor hun passie naar de achtergrond verdwijnt. Om te overleven gaan ze op slot. De passende sleutel vind je door de passie te her-ontdekken. Vraag je collega eens waar ze trots op zijn aan het einde van de dag, of waarom ze ooit hun vak hebben gekozen. Vraag ze daarna waar dat gevoel gebleven is en luister aandachtig. De oplossing volgt vanzelf als je goed luistert.

2. ‘Zo ben ik nu eenmaal!’

Nieuwe situaties vragen om nieuw gedrag. Dat vraagt experimenteren en leren. Daar hapert het wel eens. Niet iedereen durft zomaar iets nieuws uit te proberen, stel dat het mis gaat? Misschien hebben collega’s slechte leerervaringen opgedaan en durven ze niet meer. Zij zullen heel hard proberen om niets nieuws te hoeven doen of ze zoeken manieren om mogelijke faal-ervaringen uit de weg te gaan. Een goede manier om dat te doen is duidelijk te zijn over het feit dat zij vinden dat ze niet kunnen veranderen: zo ben ik nu eenmaal.

Blijkbaar geloven heel veel mensen deze smoes, want hij blijft hardnekkig voorkomen. Dat betekent dat heel veel mensen impliciet geloven dat hersens op een bepaald moment niets meer kunnen leren en je dus maar om moet gaan met wie je bent.

Dat is niet zo.

Je brein is gemaakt om zich – je hele leven lang- te blijven ontwikkelen. Voor elke situatie kunnen onze hersenen nieuwe verbindingen leggen. Daarin is je brein ook vreselijk efficiënt en dat is misschien het pijnpunt. Wat je vaak doet, gaat het beste en het snelste. De rest wordt vergeten of verwijderd zodat het voor andere dingen gebruikt kan (gaan) worden. Vernieuwingen kosten wat meer energie. Wat dat betreft is ons brein zoals een wandelroute: de weg die het meest bewandeld wordt, is het meest uitgesleten en loopt daarom het makkelijkst. Als je op het uitgesleten pad blijft voelt dat wel makkelijk, maar zal het steeds moeilijker worden om alsnog af te dwalen. Maar het kan dus wel. Altijd!

In die wetenschap zit bij deze smoes de sleutel tot beweging. Deze smoes is een duidelijk signaal dat je collega’s te lang stil gestaan hebben en dat ze bang geworden zijn om iets nieuws te leren. Praat met mensen: vraag wat ze nodig hebben om wel iets anders te proberen en begin klein. Laat ze weer ervaren dat leren altijd mogelijk is, dat het leuk is en dat het iets moois oplevert. Steun ze in hun proces en accepteer het nooit dat mensen niets meer hoeven te leren. Anders hoor je op een gegeven moment ook nog de volgende smoes.

3. ‘Op mijn leeftijd heeft dat toch geen zin meer’

Dit ligt in het verlengde van de vorige smoes en is waarschijnlijk ook hardnekkig omdat men vroeger dacht dat de hersens rond het 25^e levensjaar stopten met ontwikkelen. Ken je die uitspraak “als je denkt dat het gaat mislukken, gaat het ook mislukken’? Deze smoes is van het zelfde laken een pak. Als mensen zich te oud vinden om te ontwikkelen, gaan ze zich ook niet meer ontwikkelen. Anderen zien daarin weer de bevestiging van deze smoes en de kringloop is gestart. Dat is echt niet helpend voor je team en je organisatie, want veranderingen gaan sneller en blijven komen. Accepteer deze smoes nooit!

Deze mensen doen niet alleen hun organisatie, maar ook zichzelf enorm te kort. De wetenschap heeft wat dat betreft allang de sleutel geleverd voor dit slot. We weten inmiddels dat hersens naast gezonde voeding en lichaamsbeweging ook constante uitdaging nodig hebben om gezond te blijven. Juist het werk kan via uitdagingen bijdragen aan gezonde hersens en een fijne oude dag. Het eigenbelang van een gezond en fijn pensioen zal zeker helpen om mensen weer in beweging te brengen.

4. ‘Het management is zeker weer op cursus geweest’

Voel je de afstand? Blijkbaar zoekt ‘Het management’ haar pleziertjes en gooit ze over de schutting. Blijkbaar maken ze hun medewerkers gek met allerlei hypes die toch niet werken.

Deze kloof tussen de realiteit van leidinggevenden en de realiteit van hun teams kan ontstaan als er teveel ontwikkelingen te kort op elkaar geïmplementeerd zijn en mensen zich niet gehoord voelen. Het respect voor iemand zijn expertise wordt niet (meer) gevoeld en dat gaat ten koste van de gedrevenheid.

In dit geval heb je 2 sleutels. Ten eerste moet je je afvragen waarvoor je je teamleden hebt ingehuurd. Jij hoeft en kunt niet alles weten, daar heb je je team voor. Geniet van hun kennis en expertise en ga samen keuzes maken.

Ten tweede moet je naar jezelf kijken. Leiders laten in alle grote en kleine beslissingen zien waar ze voor staan. Vaak zijn het gedreven, enthousiaste en nieuwsgierige mensen die het beste willen voor hun organisatie en hun team. Maar elke kwaliteit heeft een keerzijde en juist die keerzijde kan betekenen dat je je team verliest. Welke dingen zeg je en doe je waardoor mensen zwijgen of weigeren? Ga het eens vragen! Gewoon aan je team. Dat is niet zwak, het zal iedereen veel opleveren. Jou ook.

5. ‘Moet ik dat er ook nog bij doen, daar heb ik geen tijd voor!’

Iedereen heeft het druk. Altijd. De media-aandacht voor de werkdruk en de krapte op de arbeidsmarkt zal die beleving niet snel doen veranderen. Toch blijft dit een smoes. Tijd is net als geld. Als je er te weinig van hebt, zul je goed moeten nadenken waar je het aan gaat uitgeven.

In plaats van tijd kunnen we daarom beter praten over priori-tijd. Als je de smoes van je collega ombuigt naar een gesprek over werk-prioritering heb je meteen een sleutel te pakken.

Eerder schreef ik een artikel over dit punt (meer doen door minder doen), dat ik samen met bovenstaande samenvat met de volgende formule: Geen tijd = geen prioriteit = geen kwaliteit. Wil jij met je team goed werk leveren, zorg dan dat je van elke vraag weet hoe die past in de doelen waar je op dat moment voor gekozen hebt. Die duidelijkheid geeft rust en is goed te communiceren. Druk-druk-druk is geen kreet meer om trots op te zijn, het is een hulpvraag en zo moet je deze smoes ook tegemoet treden.

Tenslotte

Er zijn meer smoezen en veel meer redenen waarom mensen niet in beweging willen komen. Er zijn boeken over geschreven, theorieën over bedacht. Ik heb met dit artikel niet geprobeerd volledig te zijn. Wat ik wilde duidelijk maken is dat iedereen kan veranderen en de meesten dat ook gewoon wel willen.

Smoezen worden gebruikt om iets anders te verbergen en de wensen en behoeften zijn eenvoudig te achterhalen. Degenen die op slot zitten weten best waarom ze even niet mee willen doen. Er simpelweg naar vragen en oprecht luisteren doet wonderen.

Als jij de smoezen doorziet en er zelf niet in mee gaat kun je al een heel eind komen. Ook in organisaties waar veel mensen al lange tijd op slot zitten, is beweging te creëren. Je hebt er alleen wat meer tijd en doorzettingsvermogen voor nodig. Maar mogelijk is het zeker.

Heb jij nog mooie andere smoezen, deel ze met me en stuur me een bericht! Ik lees ze allemaal. 

Elke leiderschapsstijl heeft zijn kenmerken en voordelen. Je kunt geen managementblad en geen trainingsfolder meer openslaan of je leest over de belangrijkste kenmerken van allerlei leiderschapsstijlen. Bedrijven als Apple en Google worden constant onderzocht. Hun succesformules worden beschreven, zodat iedereen ervan kan leren. Internet loopt over van de succes- en faallijstjes op het gebied van leiderschap. Ondergetekende draagt daar soms ook aan bij. Zoek jij wel eens op welke leiderschapsstijlen er zijn en welke kenmerken daarbij horen?

Eigenlijk heeft dat helemaal geen zin. Want van een leiderschapsstijl ‘an sich’ leer je helemaal niets.

Toch lijkt het wel of inmiddels een wedstrijd ontstaan is in leiderschapsland om zoveel mogelijk soorten leiderschap te benoemen. Om team-ontwikkelfasen te beschrijven en er …jawel….trainingen bij aan te bieden. Zelfs ik begin het nu een beetje lachwekkend te vinden. Zo’n term als vitaal leiderschap. Dat is vast al een jeukwoord geworden dat het goed doet in de kantoorwoorden-bingo. 

In mijn carrière heb ik de nodige leidinggevenden in actie gezien. Met verbazing zag ik hoe ze te werk gingen en wat dat deed met een organisatie. Zo ging één van mijn werkgevers ooit eens over op het werken met het INK-model. De hele tent ging op training. De extra enthousiasten gingen voor het audit-certificaat. Ik ook. Erg leuk, iets nieuws om te ontdekken. Maar waarom iedereen nou eerst op training moest? Was dit niet gewoon een model om eens goed met elkaar in gesprek te gaan? Welk probleem losten we hier nu eigenlijk mee op? Ik heb dat nooit geweten. Het model is een stille dood gestorven na ongeveer 1 jaar. Het is maar een voorbeeld van een tijdje geleden. Maar het gebeurd nog steeds: hoe is het met alle ‘scrummende’ organisaties? Al scheurtjes ontdekt in de nieuwe werkwijze?  

Inmiddels begrijp ik de keuzes wat beter. Door mijn coaching praktijk praat ik veel met leiders over hun manier van leidinggeven, hun wensen en ontwikkelbehoeften, maar ook over hun frustraties en onmacht. In mijn gesprekken merk ik heel duidelijk de behoefte aan een sparringpartner die meedenkt over de dagelijkse praktische problemen en dilemma’s. Niet in de algemene strategische of visionaire problemen, maar aan de schijnbaar onoplosbare praktische situaties in hun eigen omgeving die maar blijven terugkomen. Ze hebben vaak al van alles gelezen, gehoord en geleerd over leiderschapsstijlen, besturingsfilosofieën, werkvormen en team-ontwikkelfasen. Ze hebben ‘hun’ mensen al de nodige trainingen aangeboden en toch zien ze weinig veranderen in hun organisatie. Ze zijn de nieuwste managementhypes inmiddels meer dan moe. Het praktische ‘hoe-dan’ is en blijft te vaak een frustrerende zoektocht. Terwijl het echt ook anders kan!

Vragen die ik veelvuldig hoor zijn: hoe krijg ik mijn mensen mee (‘in beweging’), waarom durven ze zich niet uit te spreken, waarom werken ze zo moeizaam samen, waarom doen ze niet wat harder hun best, enz. Deze vragen kun je niet zomaar oplossen door te lezen over leiderschapsstijlen of door nieuwe werkvormen te implementeren. Toch is dat wel waar leiders vaak het eerste over nadenken en zo deed ik het zelf ook lange tijd. De foto bij dit artikel is slechts een deel van mijn boekenkast. Het zijn allemaal aanraders van anderen en internettreffers – ik weet waar ik het over heb.

Leiders houden er niet van om hun eigen problemen meteen met anderen te bespreken. Ze vrezen dat dat gezien wordt als zwakte. Ze praten met anderen veel liever over hun visie en successen. Daarom gaan ze bij problemen eerst over leiderschap lezen of seminars bezoeken. Al dan niet gevoed door sociale media-algoritmen komt er iets van een mogelijke oplossing bovendrijven. Ook in netwerken worden interessante oplossingen gevonden. Ofwel omdat leiders uiteindelijk toch aan gelijkgestemden vragen hoe zij bepaalde situaties aanpakken, ofwel omdat ze in inspirerende settingen de succesverhalen van anderen horen.

Kortom, in hun leeswerk en netwerken vinden leiders meestal wel iets wat interessant lijkt. Alleen ontstaat de oplossing dan uit toevallige ontmoetingen of algoritme-aangestuurde verkooppraatjes. Hapsnap dus.

Ooit zei iemand tegen me: strategie is toeval. En zo is het ook vaak. Niet alleen met strategie overigens. Zo werkt het met veel ideeën. Ze ontstaan uit toevallige ontmoetingen. Dat zou toch jammer zijn, nietwaar? Dus ging ik met deze verbazing aan de slag.

Hoe pak jij dat aan met je gezondheid? Als jij je niet lekker voelt, kijk jij extra alert naar reclames met magische pilletjes, lees je nog eens het laatste nieuws over gezond leven en mopper je wel eens over je kwaaltjes tegen anderen. Maar als jij je niet lekker blijft voelen ga je naar een dokter. Waarom? Omdat je met een dokter een goede diagnose stelt voordat je aan een behandeling begint. Zo krijg jij de behandeling die het beste past bij jouw lijf en leefstijl en weet je ook meteen wat je verder nog moet doen om klachten in de toekomst te voorkomen.

Bij leiders en teams gaat dat vaak anders. De cruciale eerste stap van een gedegen diagnose wordt overgeslagen om allerlei redenen. Dat maakt je in een crisis (of na de bekende druppel) vatbaar voor de hoop op het magische instrument of de toevallig passerende oplossing van een ander. De kans dat deze aanpak niet past bij jouw problemen in jouw organisatie, in jouw team, met jouw klanten, is groot.

Dat hoor ik vervolgens terug als: die leiderschapsstijlen (of werkvormen, of trainingen) werken niet. Of: niet iedereen staat achter die besturingsfilosofie en daarom gaat het mis. Of: mensen hebben het te druk om te veranderen. Of: mensen willen niet (meer).

Bekijk een probleem eerst wat breder. Neem afstand. Benader het vanuit diverse invalshoeken. Vraag de mening van anderen en raadpleeg eventueel een specialist. Vraag overigens niet naar de oplossing, maar vraag hen je te helpen bij het stellen van je diagnose. Zoek de vraag achter de vraag. Zoek de oorzaak van het symptoom. Je wil geen oplossing horen voordat je de oorzaak gevonden hebt. Draai niet rond in je eigen blinde vlekken en laat je niet verleiden tot het implementeren van een oplossing voor een ander probleem.

Als jij voortaan zeker wil weten dat je energie (en geld) op de goede plekken richt, kan een denk-model daarbij helpen. Je wil (en kunt) niet bij elke vraag een compleet onderzoeksteam inschakelen. Maar een model kan je wel helpen je eigen analyses te verbeteren. Dat model moet dan wel begrijpelijk zijn, zonder gekke Engelse termen, en moet ook herbruikbaar zijn. Nieuwe ontwikkelingen zullen zich altijd voordoen en daar moet het model wel mee om kunnen gaan. Want leiders houden wel van een uitdaging, maar het is nog leuker als je weet dat je het goed aan kunt.

Mijn nieuwste stukje dienstverlening, dat ik nu met testinterviews verder verfijn, betreft exact zo’n model. Wat begon met de opmerking ‘strategie is toeval’ is binnenkort een prachtig model dat leiderschaps- en teamontwikkeling zoveel effectiever maakt.

Afgelopen jaar heb ik daar hard aan gewerkt en ik merk in de test-interviews dat het een behoefte vervult. Daar wordt ik niet alleen heel blij van, mijn gesprekspartners worden er ook blij van. Op basis van 5 eenvoudige kernprincipes kun jij straks ook heel gericht de ontwikkeling van jezelf en je team leuk maken.

Binnenkort deel ik mijn model met jullie allemaal en kan iedereen ervan profiteren.

Worden we samen blij.

Tot dan!

PS: Ik vind het leuk om nog meer leiders te interviewen voor mijn model. In ca. 30 minuten bevraag ik je over jouw problemen en neem ik je mee in het model. Lijkt jou dat leuk? Laat het me even weten via een persoonlijk bericht!

Verandertrajecten mislukken. 75% van alle verandertrajecten zelfs, zegt men. Desondanks is de veranderindustrie behoorlijk groot. Verandermanagers zijn hip en opleidingen daarin nog hipper. Dat vind ik apart. Als 75% van mijn klanten ontevreden was, zou ik niet meer kunnen bestaan. Dus daar ben ik eens in gaan graven.  

Veel verandertrajecten beginnen met het vergroten van de ‘sense of urgency’ of de ‘sense of excitement’. Dat betekent vaak dat alles wat leiding geeft op heidagen bijeengebracht wordt en dat alles wat werkt naar informatiebijeenkomsten, inspiratiesessies en trainingen moet. Iedereen wordt bestookt met woorden, jargon en kreten. Dan wordt de oplossing geïmplementeerd. Uiteindelijk komt men nog een keer dik tevreden bijeen om de succesvolle implementatie te vieren en een beetje te borgen. Klaar. Na een paar maanden wordt dan geschokt geconcludeerd dat het toch niet zo gelukt is allemaal. Dat medewerkers zijn afgehaakt, dat ze er grapjes over maken en totaal niet in beweging zijn gekomen. Hoe kan dat? Alle stapjes zijn doorlopen. Alle rapportages waren goed. Wat ging mis?

Laten we het eens anders bekijken. Vaak worden veranderingen gezien als een project met een begin en einde. Omdat ‘verandering’ tegenwoordig een breed begrip is, lijkt het dus of van alles wel een project gemaakt kan worden. Daar gaat het mis. Ik durf te stellen dat hoe meer een veranderproject wordt ingeleid met communicatie-activiteiten, hoe groter de kans is op mislukking. Veranderen is namelijk in die gevallen helemaal geen project. Veranderen is dan veel meer ontwikkelen. Benader het dan ook zo. Als er zoveel ´urgency´ moet komen, begin dan eens met de vraag: waarom voelen de mensen dat niet zelf al? Wat maakt dat dit nog niet gezien is?

In gezonde en succesvolle organisaties zul je zelden heisessies hebben om ´urgency´ te stimuleren. Daar is veranderen zo gewoon dat ze dat woord niet eens gebruiken. Ze hebben het daar met glimmende snoetjes over vernieuwen, inspireren en ontwikkelen. Iets dat een logisch gevolg is van nieuwsgierig zijn naar anderen en passie hebben voor een vak. Ze zien het als een mogelijkheid om klanten nog beter te bedienen en daarmee de organisatie verder te brengen. Die ´urgency´ voelen ze. Die ´excitement´ hebben ze. Als veranderen dus een dingetje is in je organisatie en je ´excitement´ moet creëren, moet je dat onmiddellijk zien als een signaal dat er nodig ontwikkeld moet worden. Dat moet je dus niet opvatten als een signaal om een groots veranderproject te starten.

Ontwikkelen is het specialisme van coaches. De grootste fout die je kunt maken is dat je je verander-ontwikkeltraject met behulp van een externe laat omzetten in een project met mijlpalen, voortgangsrapportages, stuurgroepen, heisessies, slogans en trainingen.

Let wel: ik heb helemaal niets tegen de adviesbureaus of verandermanagers die organisaties helpen bij verandertrajecten. Echte verandertrajecten dan wel. Ik heb ook niets tegen adviesbureaus die verander-ontwikkeltrajecten starten. Voor vele organisaties is die steun en ervaring cruciaal en de betere bureaus werken ook met gedegen en onderzochte modellen. 

Waar ik wel iets tegen heb, is het feit dat organisaties de ‘waarom’ vraag overslaan en na afloop van het ingekochte traject denken dat ze klaar zijn. Adviseurs en Leiders, wordt wakker!! Waarom is er een extern bureau nodig, waarom is er een groots project nodig om de ´mindset´ van alle medewerkers om te buigen? Wat hebben jullie nog niet gezien of nog (niet) gedaan om de huidige ´mindset´ te creëren? Begin bij jezelf. Leiders moeten de ontwikkeling dragen. Leiders bepalen het succes. Verandertrajecten mislukken, omdat de aanpak vanaf het begin al niet passend was en aan het einde dus niet door het leiderschap doorgezet wordt. Als de communicatie-activiteiten niet passen bij wat leiders doen en beslissen, leiden ze tot cynisme en verandermoeheid bij teams.

Dat kan ik een beetje verduidelijken met een van de meest gekke dingen die ik op verandergebied zelf heb ervaren.

Een behoorlijke tijd geleden heb ik een fusietraject meegemaakt. De top had dik 2 jaar nagedacht over de precieze invulling van de top-functies, de benaming van de nieuwe eenheid en de verdere organisatorische indeling. Uiteindelijk werd met het hamertje geslagen en op de exacte datum waarop de fusie formeel werd, werden alle ondersteuners van de nieuwe eenheid voor het eerst bij elkaar gebracht. Het werd een leuke dag waarop we prettig kennismaakten met iedereen. De top verklaarde aan het einde van die dag dat ze blij waren met de geslaagde fusie, dat ze met plezier alles hadden voorbereid en dat ze het ook erg fijn vonden dat we nu allemaal weer gewoon over konden gaan naar gebruikelijke orde van de dag.

Totale verbijstering.

Niet alleen hadden twee organisaties twee jaar lang gesmuld van het politieke spel, de stemverheffingen en het kinderlijke weigergedrag, maar de culturele en administratieve versmelting moest nog helemaal opgepakt worden. De aanwezigen dachten dat de bijeenkomst waar ze aanwezig waren de aftrap was voor dat traject. Maar nee. De top was uitgepraat, hadden besloten en vandaag gingen we vieren dat we over konden naar de gebruikelijke orde van de dag. Eh…gebruikelijk? 

Zal ik dan nog zeggen dat het niet echt soepel ging met die fusie? Dat de culturen nooit echt versmolten zijn? Dat iedereen zijn oude gangetje ging en dat het zelfs administratief een enorme klus is geworden? 

Hetzelfde kwam ik op een andere plaats tegen. Ik kwam terecht in een organisatie waar vele jaren eerder een fusie had plaatsgevonden. Maar het leefde nog enorm! Het was alsof ik te maken had met twee aparte culturen. Door de leiding werd één cultuur volslagen genegeerd, maar in alle gedragen en motieven was de onvrede nog zeer aanwezig. Mensen waren er diep ongelukkig over.

Inmiddels is het voor mij duidelijk waar het mis is gegaan in die gevallen. Bij het leiderschap. Niet dat ze het express verkeerd willen doen hoor. Niet verrassend misschien, maar zoiets maakt mij nieuwsgierig. Ik ging op onderzoek uit. Wat konden onderzoekers en cijfers me vertellen over de factoren die een verandertraject deden mislukken. Maar oeps. Dat blijkt er nog nauwelijks te zijn. Regelmatig vond ik websites en artikelen waarin gesteld wordt dat 75% van de verandertrajecten mislukt. Geen onderbouwing. Vaak vond ik verwijzingen naar een veranderaanpak van de welbekende heren Kotter en Maurer. Goed spul, met stappenplannen en fijne tips, maar niet wat ik zocht. Ik vond uiteindelijk een artikel waarin mijn gedachtegang over verander-ontwikkeltrajecten en de rol van de leiders leek te bevestigen. Pfew! Maar datzelfde artikel adviseerde verder onderzoek. Ow.  

Dat is toch wel verbazingwekkend of niet? Er gaat zoveel geld om in verandertrajecten, zoveel tijd. Maar liefst 75% daarvan is dus verloren. Mensen raken beschadigd, organisaties dreigen vast te lopen. Vreselijk toch? Dat moet anders en ik denk dat het ook anders kan.  

Mijn onbewezen theorie-over-het-zwakke-leiderschap-in-mislukte-verandertrajecten leidt echter wel tot een eenvoudige oplossing, die snel toepasbaar is en veel kan repareren. Raad je het al? Zorg dat de leiders tijdens en na elk traject ondersteund worden in hun ontwikkeling. Zij zijn de sleutel tot het succes van de verandering. Waarom?

Leiders zijn net mensen. Als zij een verandering doormaken moeten ze, net als iedereen, ook de verschillende fasen van het leermodel van Maslow doorlopen. De ontwikkeling van Onbewust Onbekwaam naar Onbewust Bekwaam heeft tijd en praktische ervaring nodig. Na afloop van het gemiddelde veranderproject is het nieuwe gedrag misschien net als Bewust Bekwaam te typeren, maar nog niet als Onbewust Bekwaam. Bij de leiders heeft dat grote gevolgen. Als zij terugvallen in ‘oud’ gedrag is dat snel zichtbaar voor de hele organisatie. Met kleine misstapjes wordt een negatieve spiraal in gang gezet die de moeizaam tot stand gekomen verandering als een kaartenhuis in elkaar kan doen storten. Als de leiders deze ondersteuning niet in de organisatiecultuur hebben ingebakken, moet die ontwikkeling door de juiste expertise en evt. door externen ondersteund worden. Ook na afloop van een project!

Mijn advies: als jij op dit moment vooral bezig bent met het creëren van ‘sense of urgency & excitement’, ga dan praten met een goede coach. Een coach die, eventueel naast het adviesbureau, de ontwikkeling van het leiderschap oppakt. De kansen op een succesvolle verandering zal stukken groter worden en de ‘urgency & excitement’-campagnes zullen voorgoed verleden tijd zijn.

Het kan echt alleen maar leuker worden zo. Voor iedereen.

PS: Ben jij nou toevallig een onderzoeker, een wetenschapper, en je hebt wel zin in een nieuw onderzoek hierover? Bel me.