Auteur: Astrid Frissen

Als leider moet je van alles en wil je van alles. Maar wat je volgens mij beslist NOOIT moet, is je team beschermen tegen onrust.

Ik weet niet waar dit vandaan komt, maar ik kom deze overtuiging eigenlijk best vaak tegen. Ik heb er zelfs een woord voor: de paraplu-leider. Of de curling-leider, beetje in lijn met sommige ouders. Goed bedoeld, knap lastig voor deze mensen, maar niet helpend.

Dat er druk op een leider wordt uitgeoefend, of dat een leider stress ervaart, dat klopt helemaal. Dat het niet altijd makkelijk is om daarmee om te gaan, klopt helemaal. Het is juist dan van belang dat je anderen erbij betrekt. Samen kom je verder.

In een gezonde organisatie, met een goed functionerend team, werk je samen en vullen teamleden elkaar aan. Maar hoe kunnen zij meedenken, als ze niet geïnformeerd worden over wat er speelt. Als ze de helft van de akelige glorie van hun organisatie niet weten? Trouwens….denk je echt dat mensen niet doorhebben dat er ergens in de top stress is over iets? Echt wel.

Het is een van de belemmerende overtuigingen waar leidinggevenden nog wel eens mee worstelen. Eentje die lijkt op de overtuiging dat ze denken dat ze niet mogen zeggen dat ze iets niet weten. Want dat zou zwak zijn en ‘men’ zou misschien kunnen denken dat ze niet geschikt zijn als leider.

Het is ontzettend krachtig als je weet wat je zelf goed kan en wat je teamleden goed kunnen. Het is buitengewoon waardevol om je vragen open in te brengen in je team. Ook als het niet leuk is. Het zijn volwassen mensen en ze zitten in je team omdat ze iets heel goed kunnen! Die hebben toch zeker geen bescherming nodig? Als je dat als uitgangspunt zou hanteren, wat kun je dan een hoop energie losmaken en een berg stress (bij jezelf) voorkomen.

Laten we het dus niet tot norm verheffen dat je je team moet beschermen (of dat je alles moet weten).

Maar hoe kom ik hier nu bij. Nog los van het feit dat ik de paraplu-leiders in vele organisaties tegenkom. Ik kom erbij, omdat ik afgelopen week een bijdrage las van een ‘executive search consultant’ hierover. Zij stelde dat ‘een echte leider zijn team beschermd’. En zeker tegen de directie.

Echt waar?

Worden er leiders gezocht die hun team willen beschermen tegen de druk die de directie oplegt? Die hun eigen stress verbergen en altijd kalm moeten blijven?

Ik hoop van niet.

Je team beschermen maakt je geen leider. Het maakt je bang. Onzeker. Gestrest. Alleen. En dat draagt echt niet bij aan welk doel dan ook! Deze stress breng je beslist wel over aan anderen. In alle teams waar ik mee gewerkt heb, kan ik aan het gedrag van teamleden herleiden met welke thema’s hun leider worstelt. Het team spiegelt de leider. Dus als de leider niet open is over zijn echte gevoelens, ontstaat er van alles in het team, behalve werkplezier en goede resultaten.

Terug naar de bewuste bijdrage. Ik was het dus nogal oneens met deze consultant en wilde reageren. Want ik wilde mijn overtuiging delen en vragen wat ik nou precies miste hier. Maar helaas was haar bijdrage geblokt voor reacties van buiten haar netwerk. En helaas, daar hoorde ik (nog) niet bij. Ik keek vervolgens of mijn vraag ergens in de commentaren via iemand anders er wel tussen zat. Maar tot mijn schrik zag ik dat er alleen maar een hoop bevestigingen volgden op haar stelling.

Tja, dat deed me dan weer meteen denken aan het vraagstuk van leiders over het organiseren van hun eigen weerstand. Ook een dingetje van leidinggevenden. Tunnelvisie doordat je vooral bevestigd wordt vanuit je eigen veilige kringetje is echt een dingetje bij leidinggevenden. Maar dat terzijde.

Zoals jullie inmiddels doorhebben, merkte ik goed dat ik nogal stellig ben in mijn overtuigingen over goed leiderschap. Dat vraagt om nieuwe input. Dus ik wil dit gesprek graag even helemaal open gooien.

Bij deze….voor iedereen binnen en buiten mijn netwerk:

Wat vinden jullie hier nu van? Zijn er überhaupt situaties denkbaar waarin je als leider je team zou moeten beschermen?

Laat me jouw ideeën weten!

Geboren in de jaren 70? Getogen in de jaren 80? Gestudeerd in de jaren 90? Dan ben je van de ‘Pragmatische generatie’. Een kind van de ‘Babyboomers’ en de generatie Nix. Elke generatie heeft wel een naam bedacht voor de volgende generatie. Generatie X, Y en Z hebben we inmiddels ook. En dan die Millennials. Pfoe. Wat is dat toch een gedoe op de werkvloer! Het blijft maar terugkomen. Hoe ga je daarmee om?

De namen en toelichtingen op generaties hebben 1 gemeenschappelijk element: de oudere generatie is ervan overtuigd dat het niks wordt met de jongere generatie. Ze zijn verwend en onhandelbaar en snappen niks van de wereld. De enige die dat begrijpt zijn de mensen van de eigen generatie. En ja we moeten wel met ze omgaan, zeker als ze op de werkvloer in onze teams komen. Maar eigenlijk…..liever niet.

Nu blijkt zoiets ook bij bomen voor te komen. In een bos groeien behoorlijk wat boomsoorten. Maar sommige boomsoorten houden zichzelf fysiek gescheiden van andere soorten. Dat fenomeen heeft een naam: Crown Shyness. De bomen houden netjes afstand van elkaar. Tussen de kronen ontstaan een soort luchtkanalen en die zijn bijzonder om te zien. Men denkt dat ze dit doen om zichzelf te beschermen tegen eventuele ziektes of insecten van andere bomen.

Is dat wat mensen ook doen als het gaat om generaties? En hoe zit dat met andere soorten groepen? Bijvoorbeeld als we kijken naar voetbalclubs, steden, landen, genders. Gelijkgestemden zoeken elkaar graag op. We willen elkaar ook graag beschermen. Dieren doen het ook: wolven, olifanten, dolfijnen. Het werkt niet altijd goed hoor. Vooral als we erin doorslaan gaat het mis. Arme panda’s…

Op de werkvloer ervaren teams dagelijks hoe lastig het is om met andere groepen samen te werken. Hoewel we het niet altijd doorhebben als we doorslaan in onze groeps-shyness. Tot er ernstige conflicten komen, of resultaten niet worden behaald. Situaties waarvoor heisessies, change-trajecten en cultuurprogramma’s worden ingevlogen. Alles op training, liefst nieuw jargon. En wat fysiek touwtrekken tussen teams.

Laten we nog even teruggaan naar de generaties. Mijn generatie bijvoorbeeld heeft het erg zwaar. Al zeg ik het zelf. Eerst moesten we de strikte normen en waarden van onze ouders leren. Daarna moesten we ze openbreken. We zijn door een rigide onderwijssysteem geperst om vooral een keurig vak te leren. Want zonder diploma was je gedoemd. We hebben tot in den treure gehoord dat we boffen, want ‘tja je hebt de oorlog en de economische crisis niet meegemaakt’. En nu…. nu krijgen we de volgende generatie voor onze kiezen, die …je raad het al….echt verwend en onhandelbaar is: de Milennials, en XYZ of hoe ze ook mogen heten. Herken je dat?

Wij hebben echt wat te stellen met de oude én nieuwe generaties-collega’s. Terwijl dat allemaal heerlijk hun eigen boompjes opzet en verwacht dat iedereen zich aanpast, zijn wij de generatie die er leiding aan moet geven. Er zijn boeken, forums en platformen om generatiekloven te overbruggen en die moeten ons helpen om anderen te ‘handlen’. We passen het wervingsbeleid aan, bouwen onze kantoortuinen om ‘a la google’ en proberen continu te bemiddelen tussen oud en jong. Maar bij het koffie-apparaat kunnen we pas echt even delen wat we daar eigenlijk van vinden. En tijdens de lunchwandeling luchtten we ons hart over hoe moeilijk we dat toch blijven vinden.

Daar zien we dus onze ‘shyness’. In die kleine momenten. Je kunt er zelfs zomaar zelf een onderdeel van zijn. Via trainingen of cultuurpgrogramma’s leggen we in ons beleid onze goede bedoelingen vast. Maar daarna begint het pas. Want het beleid moet in alle grote en kleine beslissingen, in woorden en voorbeeldgedrag terugkomen en dat begint toch vaak bij de leiders in de organisatie. Als zij daarin niet heel consequent hun gedrag en taal afstemmen op wat er bijvoorbeeld bij het koffie-apparaat gebeurd, zal er niets veranderen. Het is wachten op het volgende conflict. Of het volgende cultuurprogramma.

Voel dus juist bij die kleine ontmoetingen met collega’s welke ‘shyness’ bij jouw organisatie of team hoort. Of vraag je af waarover jij je verwonderd als je je collega’s hoort praten. Ga na waar jij met jouw collega’s over praat als het over ‘anderen’ gaat. Bedenk daarna eens rustig wat jij bijdraagt door het te tolereren of er zelf aan bij te dragen. Of zoek een sparringpartner op van buiten je organisatie, om je eigen blinde vlekken bloot te leggen. Er is zoveel dat je kunt doen, maar wat het dan ook is….

Bespreek het nou eens niet in je eigen kringetje.

Je ziet het goed: wel 100 theekopjes.

In een boom.

Van de zomer woonde ik een prachtig evenement bij op een heel bijzondere plek. Vol verwachting struinde ik op de vroege ochtend door het landschap dat bij de locatie hoorde.

Ik ontdekte de ene verrassing na de andere. Een auto bedekt met nep-gras half in een sloot geparkeerd, keurig naast een paar strandstoelen. Een spinnenweb zo groot dat je erin kon klimmen. Maar er was er één die me bleef bezighouden.

Die theekopjes-boom…hoe bedenk je dat en daarna… hoe doe je dat?

Zoiets vind ik fascinerend en helaas ben ik niet achter het verhaal gekomen dat bij dit idee hoort. Maar het zette me meteen, met een ruime glimlach, aan het denken:

Waren de theekopjes aan vernieuwing toe en was een boom de beste optie om geen afval te veroorzaken? Was de kerstsfeer nog niet verdwenen toen het boomplant-dag werd? Zijn de kopjes erin gehangen toen de boom nog klein was en zijn er toen elk jaar een paar kopjes bijgehangen? Is er een megaladder bij deze opzet betrokken geraakt om de kopjes schoon te houden? Bedenk effe dat die boom wel 10 meter hoog was en de kopjes ook nog schoon waren.

Geen idee.

Dat heb je soms ook bij collega’s. Dat je je afvraagt…hoe komen ze op dit idee en hoe hebben ze het daarna voor elkaar gekregen. Ze vertellen er altijd heel trots over, geen probleem hoor.

Maar ergens…wil je ook zelf de bedenker zijn van een briljante vinding. Ergens wil je je collega’s betrekken bij een dijk van een idee en om dan samen te ontdekken hoe je het waar maakt.

Dat is toch het mooie van leiderschap: dat je een idee hebt en het voor elkaar krijgt. Dat je bij elke nieuwe uitdaging de oplossing vindt om het neer te zetten zoals je dat voor je zag.

En laten we eerlijk wezen…uitdagingen genoeg in het dagelijks leven van de gemiddelde leidinggevende. Dus als je dan even geen creativiteit hebt is dat lastig. En als je dan geen team om je heen hebt die jouw bijzondere ideeën mee kan vormgeven is dat ook wel een dingetje. En als je onderweg ergens twijfelt, hoe ga je daar dan mee om?

In mijn praktijk zie ik leidinggevenden die regelmatig tegen deze vragen aanlopen en de twijfel benoemen als hun vervelendste probleem. Die zien een bergje standvastige anderen, waardoor ze zich afvragen hoe zij het allemaal doen en of ze de enige zijn die twijfelen.

Ze denken dat het bespreken van twijfel een teken van zwakte is. Daarom zoeken ze mij op. We ontdekken vervolgens samen dat twijfelen juist heel belangrijk is. Sterker nog, ik zie steeds weer dat twijfel juist een essentiële eigenschap is voor goede leidinggevenden! Maar dat voelt voor mijn klanten nog wel een beetje als een taboe.

Daarom gooi ik het maar eens open. Twijfel is een perfecte basis voor reflectie. Twijfel zorgt dat je blijft open staan voor je omgeving. Twijfel maakt dat je hele nieuwe perspectieven durft op te zoeken. Dat je anderen gaat bevragen over hoe zij iets doen. Het brengt contact en je leert ervan. Samen wordt je sterker.  

Dus laten we afspreken dat je met twijfel eenvoudigweg aan de slag gaat. Dat kan op veel manieren.   

Eén daarvan is dat je je twijfel toch gewoon eens met je collega’s bespreekt. Een ander is dat je een coach betrekt bij je zoektocht. (Je bent welkom!)

Weer een andere kan er toe leiden dat je op een zonnige zomerochtend een evenement bijwoont.

Waar theekopjes aan bomen groeien.

En hoe dat zo kwam is dus eigenlijk helemaal niet belangrijk, dat het me aan het denken zette wel.

(PS wil je de boom zelf gaan bekijken, ga dan vooral eens langs bij het Bomencentrum Nederland in Baarn. Daar is nog veel meer te ontdekken!)

Adem hoog in mijn keel. Presentatie en 5 legodozen in de aanslag. Hier gaat het gebeuren. Ik heb een groep van ongeveer 250 mensen in een enorme collegezaal bijeen en die mag ik meenemen in een mooie nieuwe website. Over administratieve organisatie en regelgeving. Slik. 

Iedereen kan van te voren bedenken dat een monoloog van 45 minuten over AO/IC met alleen plaatjes en teksten niet overkomt. Een dialoog over het nut van wet en regelgeving ook niet. En in deze situatie, met dit onderwerp vind je dat misschien wel logisch.

Maar dit geldt voor nog veel meer situaties en onderwerpen!

Als leidinggevende herken ik dit namelijk. Bijvoorbeeld bij medewerkers die vol vuur hun nieuwe idee aan je vertellen en op elke vraag een monoloog van kennis over je uitstorten. Puur enthousiasme. Zelf gebeurt het me ook. Dan wil ik iemand meenemen in een nieuw idee, maar hoor ik het argument ‘dat-het-toch-altijd-zo-ging-en-dat-was-toch-altijd-goed-of-niet-dan’. Praatknopje van visie aan. Effect nul.

Als coach herken ik dit ook. Bijvoorbeeld bij coachees die al zo vaak over hun ontwikkelvraag hebben nagedacht dat ze met heel veel voorbeelden kunnen toelichten waarom iets is wat het is. En in een gesprek is er, als je niet ingrijpt, heel veel ruimte om die allemaal te delen. Praatknopje aan. Effect nul.

Praten is niet altijd alles, een goede vraag werkt vaak veel beter. Dat klikt lekker simpel, maar…

Simpel is niet hetzelfde als eenvoudig!

In een gesprek heb je niet altijd ruimte om een goede vraag te bedenken, heb je niet altijd de rust om je gedachten te ordenen en is er ook nog zoiets als sociaal wenselijk gedrag. Hoe voorkom je dat je in een gesprek inhoudelijk om elkaar heen blijft dansen?

Als spreker heb ik het praten vervangen door de zaal in te stappen met een reeks aan gekke vragen en vijf legodozen. Na een levendige interactie borrelde de zaal van plezier, kenden ze mijn site en hebben 5 aanwezigen hun familie blij gemaakt.  

In mijn coachpraktijk ben ik het praten in mijn live-sessies aan het vervangen door e-mail-coaching. Coachees e-mailen hun vragen, ervaringen en reflecties nadat ze met inzichten uit een livesessie aan de slag zijn gegaan. Via e-mail stuur ik hen vervolgvragen en opdrachten die passen bij hun ervaring en praktijk.

Dat geeft mij tijd om over de juiste volgende vraag na te denken én het geeft de coachee binnen een paar dagen een vervolg op zijn proces. Bovendien is het schrijven van een mail voor een coachee al reflectie. En deze reflectie ontstaat in de eigen, vertrouwde omgeving. Het proces van het kiezen van woorden, het ordenen van gedachten en het later terug lezen daarvan versterken inzichten en leiden tot nieuwe ideeën. De tijd tussen livesessies wordt zo gebruikt om met kleine stapjes aan de ontwikkeling te blijven werken, waardoor de ontwikkeling versneld. Zonder te praten.

Want zoals ik al begon: praten is lang niet altijd alles. Dat geldt in spreekbeurten, bij leidinggeven én in coaching. Ik ben ontzettend blij dat e-coaching inmiddels gezien wordt als een specialisatie binnen het coachvak en ik ben blij met de certificering daarvan om te voorkomen dat beeldbellen alleen al gezien wordt als e-coaching. Gecertificeerde e-coaches zijn opgeleid in een wetenschappelijke onderbouwd model en is gebaseerd op ethische en professionele uitgangspunten voor de opbouw van een effectief e-coaching traject.

Wil je daar meer over weten? Stuur me gerust een berichtje! Kun je meteen ervaren hoe het werkt 😊