Waarom verandertrajecten mislukken

Dit is DE reden waarom verandertrajecten mislukken


dd. 20-9-2019


Verandertrajecten mislukken. 75% van alle verandertrajecten zelfs, zegt men. Desondanks is de veranderindustrie behoorlijk groot. Verandermanagers zijn hip en opleidingen daarin nog hipper. Dat vind ik apart. Als 75% van mijn klanten ontevreden was, zou ik niet meer kunnen bestaan. Dus daar ben ik eens in gaan graven.  


Veel verandertrajecten beginnen met het vergroten van de ‘sense of urgency’ of de ‘sense of excitement’. Dat betekent vaak dat alles wat leiding geeft op heidagen bijeengebracht wordt en dat alles wat werkt naar informatiebijeenkomsten, inspiratiesessies en trainingen moet. Iedereen wordt bestookt met woorden, jargon en kreten. Dan wordt de oplossing geïmplementeerd. Uiteindelijk komt men nog een keer dik tevreden bijeen om de succesvolle implementatie te vieren en een beetje te borgen. Klaar. Na een paar maanden wordt dan geschokt geconcludeerd dat het toch niet zo gelukt is allemaal. Dat medewerkers zijn afgehaakt, dat ze er grapjes over maken en totaal niet in beweging zijn gekomen. Hoe kan dat? Alle stapjes zijn doorlopen. Alle rapportages waren goed. Wat ging mis?


Laten we het eens anders bekijken. Vaak worden veranderingen gezien als een project met een begin en einde. Omdat ‘verandering’ tegenwoordig een breed begrip is, lijkt het dus of van alles wel een project gemaakt kan worden. Daar gaat het mis. Ik durf te stellen dat hoe meer een veranderproject wordt ingeleid met communicatie-activiteiten, hoe groter de kans is op mislukking. Veranderen is namelijk in die gevallen helemaal geen project. Veranderen is dan veel meer ontwikkelen. Benader het dan ook zo. Als er zoveel ´urgency´ moet komen, begin dan eens met de vraag: waarom voelen de mensen dat niet zelf al? Wat maakt dat dit nog niet gezien is?


In gezonde en succesvolle organisaties zul je zelden heisessies hebben om ´urgency´ te stimuleren. Daar is veranderen zo gewoon dat ze dat woord niet eens gebruiken. Ze hebben het daar met glimmende snoetjes over vernieuwen, inspireren en ontwikkelen. Iets dat een logisch gevolg is van nieuwsgierig zijn naar anderen en passie hebben voor een vak. Ze zien het als een mogelijkheid om klanten nog beter te bedienen en daarmee de organisatie verder te brengen. Die ´urgency´ voelen ze. Die ´excitement´ hebben ze. Als veranderen dus een dingetje is in je organisatie en je ´excitement´ moet creëren, moet je dat onmiddellijk zien als een signaal dat er nodig ontwikkeld moet worden. Dat moet je dus niet opvatten als een signaal om een groots veranderproject te starten.


Ontwikkelen is het specialisme van coaches. De grootste fout die je kunt maken is dat je je verander-ontwikkeltraject met behulp van een externe laat omzetten in een project met mijlpalen, voortgangsrapportages, stuurgroepen, heisessies, slogans en trainingen.


Let wel: ik heb helemaal niets tegen de adviesbureaus of verandermanagers die organisaties helpen bij verandertrajecten. Echte verandertrajecten dan wel. Ik heb ook niets tegen adviesbureaus die verander-ontwikkeltrajecten starten. Voor vele organisaties is die steun en ervaring cruciaal en de betere bureaus werken ook met gedegen en onderzochte modellen. 


Waar ik wel iets tegen heb, is het feit dat organisaties de ‘waarom’ vraag overslaan en na afloop van het ingekochte traject denken dat ze klaar zijn. Adviseurs en Leiders, wordt wakker!! Waarom is er een extern bureau nodig, waarom is er een groots project nodig om de ´mindset´ van alle medewerkers om te buigen? Wat hebben jullie nog niet gezien of nog (niet) gedaan om de huidige ´mindset´ te creëren? Begin bij jezelf. Leiders moeten de ontwikkeling dragen. Leiders bepalen het succes. Verandertrajecten mislukken, omdat de aanpak vanaf het begin al niet passend was en aan het einde dus niet door het leiderschap doorgezet wordt. Als de communicatie-activiteiten niet passen bij wat leiders doen en beslissen, leiden ze tot cynisme en verandermoeheid bij teams.


Dat kan ik een beetje verduidelijken met een van de meest gekke dingen die ik op verandergebied zelf heb ervaren.


Een behoorlijke tijd geleden heb ik een fusietraject meegemaakt. De top had dik 2 jaar nagedacht over de precieze invulling van de top-functies, de benaming van de nieuwe eenheid en de verdere organisatorische indeling. Uiteindelijk werd met het hamertje geslagen en op de exacte datum waarop de fusie formeel werd, werden alle ondersteuners van de nieuwe eenheid voor het eerst bij elkaar gebracht. Het werd een leuke dag waarop we prettig kennismaakten met iedereen. De top verklaarde aan het einde van die dag dat ze blij waren met de geslaagde fusie, dat ze met plezier alles hadden voorbereid en dat ze het ook erg fijn vonden dat we nu allemaal weer gewoon over konden gaan naar gebruikelijke orde van de dag.


Totale verbijstering.


Niet alleen hadden twee organisaties twee jaar lang gesmuld van het politieke spel, de stemverheffingen en het kinderlijke weigergedrag, maar de culturele en administratieve versmelting moest nog helemaal opgepakt worden. De aanwezigen dachten dat de bijeenkomst waar ze aanwezig waren de aftrap was voor dat traject. Maar nee. De top was uitgepraat, hadden besloten en vandaag gingen we vieren dat we over konden naar de gebruikelijke orde van de dag. Eh…gebruikelijk? 


Zal ik dan nog zeggen dat het niet echt soepel ging met die fusie? Dat de culturen nooit echt versmolten zijn? Dat iedereen zijn oude gangetje ging en dat het zelfs administratief een enorme klus is geworden? 


Hetzelfde kwam ik op een andere plaats tegen. Ik kwam terecht in een organisatie waar vele jaren eerder een fusie had plaatsgevonden. Maar het leefde nog enorm! Het was alsof ik te maken had met twee aparte culturen. Door de leiding werd één cultuur volslagen genegeerd, maar in alle gedragen en motieven was de onvrede nog zeer aanwezig. Mensen waren er diep ongelukkig over.


Inmiddels is het voor mij duidelijk waar het mis is gegaan in die gevallen. Bij het leiderschap. Niet dat ze het express verkeerd willen doen hoor. Niet verrassend misschien, maar zoiets maakt mij nieuwsgierig. Ik ging op onderzoek uit. Wat konden onderzoekers en cijfers me vertellen over de factoren die een verandertraject deden mislukken. Maar oeps. Dat blijkt er nog nauwelijks te zijn. Regelmatig vond ik websites en artikelen waarin gesteld wordt dat 75% van de verandertrajecten mislukt. Geen onderbouwing. Vaak vond ik verwijzingen naar een veranderaanpak van de welbekende heren Kotter en Maurer. Goed spul, met stappenplannen en fijne tips, maar niet wat ik zocht. Ik vond uiteindelijk een artikel waarin mijn gedachtegang over verander-ontwikkeltrajecten en de rol van de leiders leek te bevestigen. Pfew! Maar datzelfde artikel adviseerde verder onderzoek. Ow.  


Dat is toch wel verbazingwekkend of niet? Er gaat zoveel geld om in verandertrajecten, zoveel tijd. Maar liefst 75% daarvan is dus verloren. Mensen raken beschadigd, organisaties dreigen vast te lopen. Vreselijk toch? Dat moet anders en ik denk dat het ook anders kan.  


Mijn onbewezen theorie-over-het-zwakke-leiderschap-in-mislukte-verandertrajecten leidt echter wel tot een eenvoudige oplossing, die snel toepasbaar is en veel kan repareren. Raad je het al? Zorg dat de leiders tijdens en na elk traject ondersteund worden in hun ontwikkeling. Zij zijn de sleutel tot het succes van de verandering. Waarom?


Leiders zijn net mensen. Als zij een verandering doormaken moeten ze, net als iedereen, ook de verschillende fasen van het leermodel van Maslow doorlopen. De ontwikkeling van Onbewust Onbekwaam naar Onbewust Bekwaam heeft tijd en praktische ervaring nodig. Na afloop van het gemiddelde veranderproject is het nieuwe gedrag misschien net als Bewust Bekwaam te typeren, maar nog niet als Onbewust Bekwaam. Bij de leiders heeft dat grote gevolgen. Als zij terugvallen in ‘oud’ gedrag is dat snel zichtbaar voor de hele organisatie. Met kleine misstapjes wordt een negatieve spiraal in gang gezet die de moeizaam tot stand gekomen verandering als een kaartenhuis in elkaar kan doen storten. Als de leiders deze ondersteuning niet in de organisatiecultuur hebben ingebakken, moet die ontwikkeling door de juiste expertise en evt. door externen ondersteund worden. Ook na afloop van een project!


Mijn advies: als jij op dit moment vooral bezig bent met het creëren van ‘sense of urgency & excitement’, ga dan praten met een goede coach. Een coach die, eventueel naast het adviesbureau, de ontwikkeling van het leiderschap oppakt. De kansen op een succesvolle verandering zal stukken groter worden en de ‘urgency & excitement’-campagnes zullen voorgoed verleden tijd zijn.


Het kan echt alleen maar leuker worden zo. Voor iedereen.


PS: Ben jij nou toevallig een onderzoeker, een wetenschapper, en je hebt wel zin in een nieuw onderzoek hierover? Bel me.


KvK 14059657 BTW NL8073.90.793B02 Privacy